Müşteri İlişkileri Yönetim (MİY) Uygarlığı yazı dizimizin bir önceki bölümünde operasyonel Müşteri İlişkileri Yönetimi (o-MİY) kısmını ele almış ve bu konuda dikkat edilmesi gereken noktaların altını çizmiştik. Bu bölümde ise uygarlığımızın analitik kısmını (a-M.İ.Y.) ele alacağız.
o-MİY temelde firmanın müşterisi ile içine girdiği her türlü etkileşimi birer veri olarak değerlendirip, bunları bir ambarda saklaması ve bundan yeri geldiğinde istifade etmesi kısmıyla ilgilidir. Veriler tek başlarına pek bir anlam ifade etmeyebilir ancak bunlardan firmanın işine yarayacak değerli bilgiler üretebilmek olasıdır ve buna göre kararlar almak da uygarlığımızın analitik kısmı olan a-M.İ.Y. evresinin asli görevidir.
O halde karşımızda şöyle bir tablo var: Müşteri ile ilgili her türlü verinin belli bir mantığa, modele göre saklandığı bir veri ambarı. Bu veri ambarının başına oturmuş dertli bir pazarlamacı ve ondan satışları ve karı artırmasını bekleyen sabırsız bir patron!
Burada pazarlamacının imdadına a-MİY yetişecektir; eldeki parçaları birleştirerek anlamlı bir bütün oluşturma aracı, altyapısı.
Böylece akla ilk gelen soru şudur: Pazarlamacı (ya da daha genel anlamda ele almak gerekirse firma) elindeki o verilerle ne tür analizler yapmak istemektedir? Eldeki gizil çözümler, firmanın hangi soru(n)larını çözmek için kullanılacaktır?
Burada yine firmanın öncelikleri ve stratejisi işin içine girecektir. Şu tür soru(n)ların çözümleri, eldeki bu veri ambarı analiz edilerek bulunabilir:
* Müşterimin memnuniyetini nasıl artırabilirim?
* Müşterimin beklentisinin üstünde bir hizmet nasıl verebilirim?
* Hangi ürün ya da hizmetlerime öncelik vermeliyim?
* Sunduğum ürün ya da hizmetlerin kalitesi, müşterimin gözünde hangi seviyededir?
* Stoklarımı nasıl optimize edebilirim?
* Hangi ürün ya da yedek parçama ağırlık vermeliyim?
* Müşterilerimi aldığı ürün ya da hizmete göre nasıl kategorize edebilirim?
* Her bir kategoride (segment) yer alan müşterilerime ne tür özel hizmetler sunabilirim?
* Müşterilerimin beklentilerinde genel ya da dönemsel farklılıkları belirleyen ögeler nelerdir?
Bu liste dilediğiniz kadar uzatılabilir.
Bu tür soruların her biri değerlidir. Ancak firmanın önceliklerine ve stratejisine göre bu sorulardan bazılarına çözüm üretmek, diğerlerine göre daha acil olarak öne çıkacaktır. O nedenle listeyi şu sırada ele almak gerekir gibisinden konfeksiyon bir çözüm burada geçerli olmayacaktır (Dikkat ! Bilginin olduğu yerde, bilgili olmak da gerekmektedir).
Bu tür analitik çalışmalara verilen en klasik örneklerden bir tanesi de sepet analizidir. Burada müşterilerin firmadan satın aldığı ürünler (sepet) analiz edilir ve hangi ürün çiftinin/kombinasyonunun ağırlıklı olarak tercih edildiği tespit edilmeye çalışılır (tüm müşteri segmentleri için ortak).
Bu tür bir analizin sonucunu firmanın raflarına yerleştirdiği ürün türlerinde görebilirsiniz. Bu çerçevede klasik raf dizilişine göre radikal görünen bazı düzenlemeler söz konusu olacaktır. Örneğin biraların yanında cipslerin bulunması gibi (oysa klasik dizilişte biralar ile cipsler farklı raflara dizilir).
Her zaman olduğu gibi yine tekrarlamakta fayda var ki müşterinin segmentleştirilmesi, birey düzeyine inene dek bu tür analizlere gereksinim duyulacaktır. İki sebepten dolayı: Birincisi hiçbir bireyin satınalma eğilimi diğerine benzemez. Ve ikincisi benziyor gibi görünse bile her birey kendisine eşi, benzeri, örneği olmayan bir şekilde hizmet edilmesini bekler. Sanki bir terziye gitmiş de kendi vücut ölçülerine uygun elbise diktiriyormuşcasına.
Bu tür analitik çalışmalar söz konusu olduğunda artık akan sular durur. Burada değerlendirilecek verini hacmine göre ciddi teknolojik yatırımların yapılması söz konusu olacaktır. Bu aşamada konunun geçmişini kısaca bir anımsamakta da fayda var.
MİY Uygarlığı kavramı ortaya atılmadan önce 90lı yılların başında bu kavrama veri ambarlaşması (data warehousing) deniyordu. Bu düzeyde bir yatırımın yüksek olmasından dolayı da her büyüklükteki firmadan öte belli bir büyüklüğün üstündeki firmalar için bu tür yatırımlar anlamlı geliyordu.
Ancak bir yanda hedef kitlenin (dev firmalar) adetsel olarak azlığı diğer yanda da bu tür yatırımların hızlı bir şekilde olumlu anlamda geri dönüşünün gözlenmesindeki azlık, bu tür proje ve yatırımlara ikircikli yaklaşmayı da beraberinde getirdi.
PC devrimi ile gelen bilişim olgusunun herkesin parmaklarının arasına “düşmesi” daha önce milyon dolarlık yatırımlarla sağlanabilecek imkanların çok daha düşük maliyetlerle gerçekleştirilebilmesini de olanaklı kıldı. Hal böyle olunca bu imkanlardan istifade edebilecek firma profilinde de genişleme gözlendi.
Bugün piyasadaki a-MİY çözümleri bu çerçevede milyon dolarlardan birkaç onbin dolara dek geniş bir yelpazede alıcı beklemektedir.
a-MİY çalışmalarında başarının özünde bu süreçten ne beklendiğinin detaylı olarak belirlenmiş olması yatmaktadır. “O-hoo o kadarını bildikten sonra gerisi kolay; asıl önemli husus zaten bu” şeklindeki değerlendirmeler ise rekabetin hızla arttığı bir dönemde artık giderek daha az taraftar bulmakta.
Yine de taraftar pozisyonundaki pek çok patron ya da firmanın sahneden çekilmesinin nedenleri irdelendiğinde genelde müşteri özelde ise a-MİY olgusuna hakettiği değeri vermemiş olmaları faktörü ne yazık ki işin özünde yatan unsurlardan birisi olarak tespit edilememektedir.
O halde a-MİY evresinin başarılı icra edilebilmesi için gerekli olan ön koşullar ya da firmanın sahip olması gereken faktörler temelde şunlardır:
1- İş stratejisi
2- Veri Ambarı
3- İcra edilmekte olan bir o-MİY süreci
4- Yatırım kararlılığı
5- Ölçme ve değerlendirme modeli
Bu dizinin belki de hemen her yazısında belirtmiş olunduğu üzere herşeyin merkezinde firmanın bir iş stratejisine sahip olması yer almaktadır. Bu strateji ne yazık ki “daha çok kar etmek”, “daha çok ciro elde etmek” gibi flu tanımlarla sınırlı kalmamalıdır.
Firmanın icra etmekte olduğu her işin, her sürecin, her kararın; bakıldığında kolaylıkla irtibatlandırılacağı bir strateji(si) olmalıdır. Firmayı oluşturan fonksiyonel yapıların da benzer şekilde bu iş stratejisini destekleyici kendilerine özgü stratejileri üretilmelidir (teknoloji stratejisi, müşteri stratejisi, ürün/hizmet stratejisi gibi)
İkinci önemli unsur, bir veri ambarının varlığıdır. Eğer analitik çalışmalar yapılacaksa bunun için olmazsa olmaz ön koşul üzerinde analiz yapılacak bir veriye sahip olmaktır. Burada önemli olan iki unsur; ne tür veriye sahip olunduğu ve bu verinin yaşıdır.
Analiz edilecek bilginin tamlığı önemli bir unsurdur. Müşterisi ile ilgili yirmi farklı veri faktörüne (isim, soyadı, adres, doğum tarihi gibi) sahip olmak üzere tasarlanmış bir veri ambarındaki müşteri kayıtlarında eksik bilgilerin olması, o veri ile yapılacak analiz çalışmalarının da eksik ya da hatalı çıkmasına neden olacaktır.
Keza firmanın büyüklüğüne göre değil birkaç aylık, bir kaç günlük veri bile sağlıklı analizler yapmak için yeterli olmayabilir.
Veri Ambarı yapısındaki önemli bir nokta ise ambarın veri modeli ile ilgilidir. Yani veri modeli sıfırdan mı kurulacaktır yoksa denenmiş ve başarı öyküsü yaratmış bir veri modeli mi baz alınacaktır? Bu aslında her firmanın bu tür yatırımlarda karşılaştığı temel bir soruna işaret etmektedir: İşi, bildiğiniz gibi yapmaya devam edip, teknolojik imkanların buna uyarlamasını mı sağlamalı, yoksa teknoloji ya da danışmanlık imkanlarına göre iş yapış modelini mi değiştirmeli?
Bu sorunun da ne yazık ki tek bir doğru cevabı yoktur. Özellikle teknoloji alanında üretim yapamayan ülkemiz çoğunlukla başka ülkelerde geliştirilmiş olan teknolojilere mahkum kalmaktadır. Türkiye’de faaliyet gösteren bir perakende zinciri de ister istemez, ABD’de faaliyet gösteren bir perakende zincirinin zamanında yapmış olduğu bir proje çerçevesinde ürün haline getirilmiş bir teknolojik çözümle başbaşa kalabilmektedir.
Her ne kadar bu tür çözümlerin önemli bir kısmı ülkemizde de dertsiz olarak kullanılabilme özelliklerine sahip olsa da sonuçta ülkemize özgü gerçekler çerçevesinde uyarlama yapma zorunluluğu kaçınılmaz olarak gerekmektedir.
Böyle bir durumda en sağlıklısı uyarlama sınırının doğru yerde çizilmesini sağlamak ve onun ötesine geçmemektir. Farklı ülke/firma deneyimi olmayan profesyoneller çoğunlukla kendi deneyimleri çerçevesinde yönlendirme yapacaklarından uyarlama çalışmalarının öngörülenden daha uzun zaman alması ve proje maliyetlerinin beklenenin üstüne çıkması tipik sorunlardandır.
a-MİY sürecine geçmeden önce firmanın MİY Uygarlığı’nı geliştirme yönünde gündelik düzenli bir hayat mekanizması denebilecek bir o-MİY sürecini icra ediyor olması önemli bir deneyimdir.
İşleyen bir o-MİY süreci en azından sağlıklı bir veri ambarına sahip olmayı temin edebilecektir (unutmamak gerekir ki verilerin temiz, eksiksiz, taze kalmasını sağlamak da başlıbaşına bir o-MİY faaliyetidir). Firma yöneticilerinin o-MİY sürecindeki performansı çok iyi analiz etmesi gerekir.
a-MİY aşamasının başında üstünden geçilmesi gereken bir önemli husus da yatırımın boyutunu önceden belirlemek, bu yatırımı ölçülebilen sonuçlar baz alınacak şekilde küçük parçalara ayırmak ve tüm bu yolculuk boyunca gerekli olacak yatırımı yapma konusundaki kararlılıktan ödün vermemektir.
a-MİY evresi lineer bir ilerleme kaydetmek zorunda değildir. Bu belirsizliği kontrol altında tutmada en önemli araç, süreci kabul edilebilir, iş açısında sonuç üretebilecek, anlamlı parçalara ayırmak ve her parçanın tamamlanmasından sonra tamam/devam kararı alabilecek şekilde yatırımı planlamaktır.
Eğer yatırımın önemli bir kısmı, geri dönüşü olmayacak şekilde birinci evrede yapılırsa, bu evreden sonraki evrelere devam etmeme kararı alabilmek zorlaşacaktır. O nedenle a-MİY yatırımları, kademi yapılmalıdır.
Bu yatırım modelini destekleyici nitelikteki son unsur ise ölçülebilirliktir. Ülkemizde çok genç olan iş dünyası deneyimi ne yazık ki daha hala performansa dayalı olarak icra edilememektedir. O nedenle a-MİY projelerinde anlamlı fazlara ayrılmış kısımların sonuçları baştan belirlenmiş kriterlere göre ölçülebilmeli, her fazın beklenen bir geri dönüşü olmalı ve bir sonraki aşamaya geçmek, daima önceki aşamanın beklendiği şekilde bitmesine bağlı olmalıdır.
Bir aşamadan beklenen sonuç alınmazsa, gerekirse onu izleyen aşamalar durdurulabilmeli ya da yatırım, içerik, beklenen sonuç parametreleri revize edilebilmelidir.
Bu tür bir esnek proje icraatı a-MİY sürecinin satınalma yerine mümkün olduğunca kiralama yolunun tercih edilmesiyle sağlanabilir. Bugün bu alanda gerek donanım gerekse de yazılım katmanları kiralama modeli ile icra edilebilmektedir.
Kiralama modellerinde firmaların tereddüt ettiği konuların başında sahip oldukları bilgilerin “başka ortamlarda” işlenmesinin yaratacağı olası risklerdir. Oysa bu tür hizmetleri veren firmalarla yapılacak anlaşmalarda bu konuların net bir şekilde adreslenmesi ve tarafların karşılıklı yükümlülüklerinin, sorumluluklarının belirlenmesi standard bir uygulamadır. O nedenle firmaların bu konuda tereddüt duyması yerine sağlıklı bir kontrat yönetimi icraatı ile sorun aşılabilir.
Görüldüğü üzere a-MİY süreci müşteri ile firmanın etkileşiminin kurumsallaşmış bir yapıda ele alınmasını sağlamada önemli bir göstergedir. MİY Uygarlığı kuruluşunun oluşum evreleri adım adım izlendiği taktirde a-MİY evresine ulaşmış bir firma gerek bu süreci icra ederken gerekse de sonuçlarını değerlendirir ve ona göre kararlar alırken kurumsal anlamda bir sorunla karşılaşmayacaktır.
Öte yandan bu evreleri hakkını vererek icra etmeden “hoplaya zıplaya” MİY Uygarlığı kurmaya kalkan firmalar, kurumsal hazmetme sürecine yeterli önemi göstermemiş olacaklarından ellerinde ne kadar değerli veri de olsa, bu verilerden ne kadar değerli bilgiler de üretseler, bu sürecin sonucundan olumlu sonuçlar alamayacaklar ve boşuna yatırım yapmış olacaklardır.
Ülkemizdeki iş dünyasında görülen zaafiyetlerden bir tanesi de herşeye hemen sahip olup, ondan derhal maksimum getiri elde etmeyi beklemektir (AB süreciyle ilgili tutumumuz da buna bir örnek değil mi).
Oysa burada sonuçlar kadar süreci yaşamış olmak da kendi başına büyük bir önem arzetmektedir ve telafisi olmayan bir özelliktir.
Bir iş stratejiniz yoksa, hiçbir teknolojik çözüm size fayda sağlamaz. Müşterinize, personelinize değer vermiyorsanız, hiçbir MİY yatırımı bu açığı kapatmaz. Bilgiye önem vermiyorsanız, sağlıklı bir veri ambarı kuramazsınız. Sahip olduğunuz veriler tam ve taze değilse operasyonel MİY süreçlerinden bir fayda sağlayamazsınız. o-MİY deneyimini yaşamadan a-MİY deneyimine sıçramak bir taşla iki kuş vurmak anlamına gelmez. Soru(n)larınızı bilmiyorsanız, müşterinizi tanımıyorsanız, a-MİY süreci ile bu açığınızı kapatamazsınız.
Hiçbir pazarın hiçbir tezgahında dilediğiniz herşeyi size sağlayacak sihirli bir değnek satılmıyor. MİY Uygarlığı ve onun oluşma evreleri de sihirli birer değnek değildir. Ayrıca sihirli bir değnek arama işinin kendisi bile çelişkili bir olgu değil mi?
Öyle bir sihirli değnek olduğunu bilseniz ve ona sahip olsanız, onu böyle şeylerde mi kullanırdınız?
o-MİY temelde firmanın müşterisi ile içine girdiği her türlü etkileşimi birer veri olarak değerlendirip, bunları bir ambarda saklaması ve bundan yeri geldiğinde istifade etmesi kısmıyla ilgilidir. Veriler tek başlarına pek bir anlam ifade etmeyebilir ancak bunlardan firmanın işine yarayacak değerli bilgiler üretebilmek olasıdır ve buna göre kararlar almak da uygarlığımızın analitik kısmı olan a-M.İ.Y. evresinin asli görevidir.
O halde karşımızda şöyle bir tablo var: Müşteri ile ilgili her türlü verinin belli bir mantığa, modele göre saklandığı bir veri ambarı. Bu veri ambarının başına oturmuş dertli bir pazarlamacı ve ondan satışları ve karı artırmasını bekleyen sabırsız bir patron!
Burada pazarlamacının imdadına a-MİY yetişecektir; eldeki parçaları birleştirerek anlamlı bir bütün oluşturma aracı, altyapısı.
Böylece akla ilk gelen soru şudur: Pazarlamacı (ya da daha genel anlamda ele almak gerekirse firma) elindeki o verilerle ne tür analizler yapmak istemektedir? Eldeki gizil çözümler, firmanın hangi soru(n)larını çözmek için kullanılacaktır?
Burada yine firmanın öncelikleri ve stratejisi işin içine girecektir. Şu tür soru(n)ların çözümleri, eldeki bu veri ambarı analiz edilerek bulunabilir:
* Müşterimin memnuniyetini nasıl artırabilirim?
* Müşterimin beklentisinin üstünde bir hizmet nasıl verebilirim?
* Hangi ürün ya da hizmetlerime öncelik vermeliyim?
* Sunduğum ürün ya da hizmetlerin kalitesi, müşterimin gözünde hangi seviyededir?
* Stoklarımı nasıl optimize edebilirim?
* Hangi ürün ya da yedek parçama ağırlık vermeliyim?
* Müşterilerimi aldığı ürün ya da hizmete göre nasıl kategorize edebilirim?
* Her bir kategoride (segment) yer alan müşterilerime ne tür özel hizmetler sunabilirim?
* Müşterilerimin beklentilerinde genel ya da dönemsel farklılıkları belirleyen ögeler nelerdir?
Bu liste dilediğiniz kadar uzatılabilir.
Bu tür soruların her biri değerlidir. Ancak firmanın önceliklerine ve stratejisine göre bu sorulardan bazılarına çözüm üretmek, diğerlerine göre daha acil olarak öne çıkacaktır. O nedenle listeyi şu sırada ele almak gerekir gibisinden konfeksiyon bir çözüm burada geçerli olmayacaktır (Dikkat ! Bilginin olduğu yerde, bilgili olmak da gerekmektedir).
Bu tür analitik çalışmalara verilen en klasik örneklerden bir tanesi de sepet analizidir. Burada müşterilerin firmadan satın aldığı ürünler (sepet) analiz edilir ve hangi ürün çiftinin/kombinasyonunun ağırlıklı olarak tercih edildiği tespit edilmeye çalışılır (tüm müşteri segmentleri için ortak).
Bu tür bir analizin sonucunu firmanın raflarına yerleştirdiği ürün türlerinde görebilirsiniz. Bu çerçevede klasik raf dizilişine göre radikal görünen bazı düzenlemeler söz konusu olacaktır. Örneğin biraların yanında cipslerin bulunması gibi (oysa klasik dizilişte biralar ile cipsler farklı raflara dizilir).
Her zaman olduğu gibi yine tekrarlamakta fayda var ki müşterinin segmentleştirilmesi, birey düzeyine inene dek bu tür analizlere gereksinim duyulacaktır. İki sebepten dolayı: Birincisi hiçbir bireyin satınalma eğilimi diğerine benzemez. Ve ikincisi benziyor gibi görünse bile her birey kendisine eşi, benzeri, örneği olmayan bir şekilde hizmet edilmesini bekler. Sanki bir terziye gitmiş de kendi vücut ölçülerine uygun elbise diktiriyormuşcasına.
Bu tür analitik çalışmalar söz konusu olduğunda artık akan sular durur. Burada değerlendirilecek verini hacmine göre ciddi teknolojik yatırımların yapılması söz konusu olacaktır. Bu aşamada konunun geçmişini kısaca bir anımsamakta da fayda var.
MİY Uygarlığı kavramı ortaya atılmadan önce 90lı yılların başında bu kavrama veri ambarlaşması (data warehousing) deniyordu. Bu düzeyde bir yatırımın yüksek olmasından dolayı da her büyüklükteki firmadan öte belli bir büyüklüğün üstündeki firmalar için bu tür yatırımlar anlamlı geliyordu.
Ancak bir yanda hedef kitlenin (dev firmalar) adetsel olarak azlığı diğer yanda da bu tür yatırımların hızlı bir şekilde olumlu anlamda geri dönüşünün gözlenmesindeki azlık, bu tür proje ve yatırımlara ikircikli yaklaşmayı da beraberinde getirdi.
PC devrimi ile gelen bilişim olgusunun herkesin parmaklarının arasına “düşmesi” daha önce milyon dolarlık yatırımlarla sağlanabilecek imkanların çok daha düşük maliyetlerle gerçekleştirilebilmesini de olanaklı kıldı. Hal böyle olunca bu imkanlardan istifade edebilecek firma profilinde de genişleme gözlendi.
Bugün piyasadaki a-MİY çözümleri bu çerçevede milyon dolarlardan birkaç onbin dolara dek geniş bir yelpazede alıcı beklemektedir.
a-MİY çalışmalarında başarının özünde bu süreçten ne beklendiğinin detaylı olarak belirlenmiş olması yatmaktadır. “O-hoo o kadarını bildikten sonra gerisi kolay; asıl önemli husus zaten bu” şeklindeki değerlendirmeler ise rekabetin hızla arttığı bir dönemde artık giderek daha az taraftar bulmakta.
Yine de taraftar pozisyonundaki pek çok patron ya da firmanın sahneden çekilmesinin nedenleri irdelendiğinde genelde müşteri özelde ise a-MİY olgusuna hakettiği değeri vermemiş olmaları faktörü ne yazık ki işin özünde yatan unsurlardan birisi olarak tespit edilememektedir.
O halde a-MİY evresinin başarılı icra edilebilmesi için gerekli olan ön koşullar ya da firmanın sahip olması gereken faktörler temelde şunlardır:
1- İş stratejisi
2- Veri Ambarı
3- İcra edilmekte olan bir o-MİY süreci
4- Yatırım kararlılığı
5- Ölçme ve değerlendirme modeli
Bu dizinin belki de hemen her yazısında belirtmiş olunduğu üzere herşeyin merkezinde firmanın bir iş stratejisine sahip olması yer almaktadır. Bu strateji ne yazık ki “daha çok kar etmek”, “daha çok ciro elde etmek” gibi flu tanımlarla sınırlı kalmamalıdır.
Firmanın icra etmekte olduğu her işin, her sürecin, her kararın; bakıldığında kolaylıkla irtibatlandırılacağı bir strateji(si) olmalıdır. Firmayı oluşturan fonksiyonel yapıların da benzer şekilde bu iş stratejisini destekleyici kendilerine özgü stratejileri üretilmelidir (teknoloji stratejisi, müşteri stratejisi, ürün/hizmet stratejisi gibi)
İkinci önemli unsur, bir veri ambarının varlığıdır. Eğer analitik çalışmalar yapılacaksa bunun için olmazsa olmaz ön koşul üzerinde analiz yapılacak bir veriye sahip olmaktır. Burada önemli olan iki unsur; ne tür veriye sahip olunduğu ve bu verinin yaşıdır.
Analiz edilecek bilginin tamlığı önemli bir unsurdur. Müşterisi ile ilgili yirmi farklı veri faktörüne (isim, soyadı, adres, doğum tarihi gibi) sahip olmak üzere tasarlanmış bir veri ambarındaki müşteri kayıtlarında eksik bilgilerin olması, o veri ile yapılacak analiz çalışmalarının da eksik ya da hatalı çıkmasına neden olacaktır.
Keza firmanın büyüklüğüne göre değil birkaç aylık, bir kaç günlük veri bile sağlıklı analizler yapmak için yeterli olmayabilir.
Veri Ambarı yapısındaki önemli bir nokta ise ambarın veri modeli ile ilgilidir. Yani veri modeli sıfırdan mı kurulacaktır yoksa denenmiş ve başarı öyküsü yaratmış bir veri modeli mi baz alınacaktır? Bu aslında her firmanın bu tür yatırımlarda karşılaştığı temel bir soruna işaret etmektedir: İşi, bildiğiniz gibi yapmaya devam edip, teknolojik imkanların buna uyarlamasını mı sağlamalı, yoksa teknoloji ya da danışmanlık imkanlarına göre iş yapış modelini mi değiştirmeli?
Bu sorunun da ne yazık ki tek bir doğru cevabı yoktur. Özellikle teknoloji alanında üretim yapamayan ülkemiz çoğunlukla başka ülkelerde geliştirilmiş olan teknolojilere mahkum kalmaktadır. Türkiye’de faaliyet gösteren bir perakende zinciri de ister istemez, ABD’de faaliyet gösteren bir perakende zincirinin zamanında yapmış olduğu bir proje çerçevesinde ürün haline getirilmiş bir teknolojik çözümle başbaşa kalabilmektedir.
Her ne kadar bu tür çözümlerin önemli bir kısmı ülkemizde de dertsiz olarak kullanılabilme özelliklerine sahip olsa da sonuçta ülkemize özgü gerçekler çerçevesinde uyarlama yapma zorunluluğu kaçınılmaz olarak gerekmektedir.
Böyle bir durumda en sağlıklısı uyarlama sınırının doğru yerde çizilmesini sağlamak ve onun ötesine geçmemektir. Farklı ülke/firma deneyimi olmayan profesyoneller çoğunlukla kendi deneyimleri çerçevesinde yönlendirme yapacaklarından uyarlama çalışmalarının öngörülenden daha uzun zaman alması ve proje maliyetlerinin beklenenin üstüne çıkması tipik sorunlardandır.
a-MİY sürecine geçmeden önce firmanın MİY Uygarlığı’nı geliştirme yönünde gündelik düzenli bir hayat mekanizması denebilecek bir o-MİY sürecini icra ediyor olması önemli bir deneyimdir.
İşleyen bir o-MİY süreci en azından sağlıklı bir veri ambarına sahip olmayı temin edebilecektir (unutmamak gerekir ki verilerin temiz, eksiksiz, taze kalmasını sağlamak da başlıbaşına bir o-MİY faaliyetidir). Firma yöneticilerinin o-MİY sürecindeki performansı çok iyi analiz etmesi gerekir.
a-MİY aşamasının başında üstünden geçilmesi gereken bir önemli husus da yatırımın boyutunu önceden belirlemek, bu yatırımı ölçülebilen sonuçlar baz alınacak şekilde küçük parçalara ayırmak ve tüm bu yolculuk boyunca gerekli olacak yatırımı yapma konusundaki kararlılıktan ödün vermemektir.
a-MİY evresi lineer bir ilerleme kaydetmek zorunda değildir. Bu belirsizliği kontrol altında tutmada en önemli araç, süreci kabul edilebilir, iş açısında sonuç üretebilecek, anlamlı parçalara ayırmak ve her parçanın tamamlanmasından sonra tamam/devam kararı alabilecek şekilde yatırımı planlamaktır.
Eğer yatırımın önemli bir kısmı, geri dönüşü olmayacak şekilde birinci evrede yapılırsa, bu evreden sonraki evrelere devam etmeme kararı alabilmek zorlaşacaktır. O nedenle a-MİY yatırımları, kademi yapılmalıdır.
Bu yatırım modelini destekleyici nitelikteki son unsur ise ölçülebilirliktir. Ülkemizde çok genç olan iş dünyası deneyimi ne yazık ki daha hala performansa dayalı olarak icra edilememektedir. O nedenle a-MİY projelerinde anlamlı fazlara ayrılmış kısımların sonuçları baştan belirlenmiş kriterlere göre ölçülebilmeli, her fazın beklenen bir geri dönüşü olmalı ve bir sonraki aşamaya geçmek, daima önceki aşamanın beklendiği şekilde bitmesine bağlı olmalıdır.
Bir aşamadan beklenen sonuç alınmazsa, gerekirse onu izleyen aşamalar durdurulabilmeli ya da yatırım, içerik, beklenen sonuç parametreleri revize edilebilmelidir.
Bu tür bir esnek proje icraatı a-MİY sürecinin satınalma yerine mümkün olduğunca kiralama yolunun tercih edilmesiyle sağlanabilir. Bugün bu alanda gerek donanım gerekse de yazılım katmanları kiralama modeli ile icra edilebilmektedir.
Kiralama modellerinde firmaların tereddüt ettiği konuların başında sahip oldukları bilgilerin “başka ortamlarda” işlenmesinin yaratacağı olası risklerdir. Oysa bu tür hizmetleri veren firmalarla yapılacak anlaşmalarda bu konuların net bir şekilde adreslenmesi ve tarafların karşılıklı yükümlülüklerinin, sorumluluklarının belirlenmesi standard bir uygulamadır. O nedenle firmaların bu konuda tereddüt duyması yerine sağlıklı bir kontrat yönetimi icraatı ile sorun aşılabilir.
Görüldüğü üzere a-MİY süreci müşteri ile firmanın etkileşiminin kurumsallaşmış bir yapıda ele alınmasını sağlamada önemli bir göstergedir. MİY Uygarlığı kuruluşunun oluşum evreleri adım adım izlendiği taktirde a-MİY evresine ulaşmış bir firma gerek bu süreci icra ederken gerekse de sonuçlarını değerlendirir ve ona göre kararlar alırken kurumsal anlamda bir sorunla karşılaşmayacaktır.
Öte yandan bu evreleri hakkını vererek icra etmeden “hoplaya zıplaya” MİY Uygarlığı kurmaya kalkan firmalar, kurumsal hazmetme sürecine yeterli önemi göstermemiş olacaklarından ellerinde ne kadar değerli veri de olsa, bu verilerden ne kadar değerli bilgiler de üretseler, bu sürecin sonucundan olumlu sonuçlar alamayacaklar ve boşuna yatırım yapmış olacaklardır.
Ülkemizdeki iş dünyasında görülen zaafiyetlerden bir tanesi de herşeye hemen sahip olup, ondan derhal maksimum getiri elde etmeyi beklemektir (AB süreciyle ilgili tutumumuz da buna bir örnek değil mi).
Oysa burada sonuçlar kadar süreci yaşamış olmak da kendi başına büyük bir önem arzetmektedir ve telafisi olmayan bir özelliktir.
Bir iş stratejiniz yoksa, hiçbir teknolojik çözüm size fayda sağlamaz. Müşterinize, personelinize değer vermiyorsanız, hiçbir MİY yatırımı bu açığı kapatmaz. Bilgiye önem vermiyorsanız, sağlıklı bir veri ambarı kuramazsınız. Sahip olduğunuz veriler tam ve taze değilse operasyonel MİY süreçlerinden bir fayda sağlayamazsınız. o-MİY deneyimini yaşamadan a-MİY deneyimine sıçramak bir taşla iki kuş vurmak anlamına gelmez. Soru(n)larınızı bilmiyorsanız, müşterinizi tanımıyorsanız, a-MİY süreci ile bu açığınızı kapatamazsınız.
Hiçbir pazarın hiçbir tezgahında dilediğiniz herşeyi size sağlayacak sihirli bir değnek satılmıyor. MİY Uygarlığı ve onun oluşma evreleri de sihirli birer değnek değildir. Ayrıca sihirli bir değnek arama işinin kendisi bile çelişkili bir olgu değil mi?
Öyle bir sihirli değnek olduğunu bilseniz ve ona sahip olsanız, onu böyle şeylerde mi kullanırdınız?
*** Pİ - Pazarlama ve İletişim Kültürü Dergisi'nde yayınlanmıştır!
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder