17. EFSANE : ORTAÇAĞ TOPLUMU

Müşteri İlişkileri Yönetimi olgusunun özünde müşteri ile iletişim ve etkileşim kurma süreçleri (operasyonel MİY) ile bu sayede elde edilen bilgi kırıntılarından anlamlı ve karar almaya yönlendirici bilgiler üretmek (analitik MİY) yatmaktadır.

Analitik MİY bacağında başrol oyuncusu “bilgi”dir. Sanayi Devrimi sürecinin sonucunda ortaya çıkmış olan sanayi toplumu süreç olgunlaştıkça yeni bir evreye girmiştir. Bu evre sanayi sonrası toplum şeklinde bir kodla ifade edilirken, bu “sanayi sonrası” denilen şeyin ne olduğu konusunda yıllarca önemli tartışmalar ve değerlendirmeler yapılmıştır.

Geldiğimiz noktada bu “sanayi sonrası” zamanı ifade eden terimler içinde en popüler olanı “bilgi toplumu”dur. Öte yandan bu yakıştırma sanayi devrimi sonrası ortaya çıkan gelişmiş teknolojiler sayesinde “bilgi”nin gerek hacim gerekse de lojistik anlamda değerini artırması süreciyle paralellik arzetmektedir. Bilgi bu denli hızlı şekilde dünyayı dolaşıyorsa, bilgi bu denli hızlı üretilebiliyorsa, bunların yaşandığı zamana da bilgi çağı, bunları yaşayan topluma da bilgi toplumu denmesi abes olmayacaktır; görüldüğü üzere de olmamaktadır.

Her ne kadar “bilgi toplumu” bizim gibi sanayi devrimi sürecini henüz tam manasıyla idrak edememiş toplumlar için “tüyo toplumu” anlamına gelse de bilgi toplumundan kastedilen, köşeyi en kısa sürede dönmemizi sağlayacak bilgileri gidip bir yerlerden edinmek, temin etmek anlamına gelmemektedir.

Nasıl ki yüksek bir ihracat hacmine sahip olmanın ötesinde ondan daha da yüksek bir ithalat hacmine bağımlı olmak sağlıklı bir ekonomik büyümeyi işaret etmiyorsa, bilgi toplumu deyince akla bilgiyi sadece tüketmeyi öğrenmiş toplumlar gelmemelidir. Bilgi toplumu bilgiyi tüketmekle kalmamalı, tükettiğinden daha fazla bilgiyi üretme becerine de sahip olmalıdır.

Bilgiyi üretebilmek de tıpkı tarımdaki üretim sürecine benzer. Eldeki bilgi kırıntılarını sağlıklı bir ayıklama ve değerlendirme sürecinden geçirdikten sonra yeni bilgiler üretilebilir. O halde yeni bir bilgi üretmek için gereksinim duyulacak mevcut bilgilerin var olduğunu, onları arayıp bulabilmeyi, aranıp bulunan bilgilerden hangilerinin doğru hangilerinin hatalı olduğunu ayırt edebilmeyi, ayıklanan bilgiler içinde hangilerinin yeni bilgi üretiminde (ya da tüketiminde) gerekli olduğunu tespit edebilmeyi, tespit edilen bu bilgilerden yepyeni, orijinal ve soruna çözüm getirecek bir bilgi üretmeyi sağlayacak becerilere sahip bireyler olmadan, bu bireyler toplumda azınlıkta kalmaktan kurtulmadan bilgi toplumundan söz edilemez.

Sanayi Devrimi insanoğluna gözlem ve deney yapmayı, deneyimlerinin sonucunda elde ettiklerini değerlendirmeyi, bu süreçler için her zaman aynı değişkenlerin aynı sonuçları üreteceği sistemler kurmayı öğretti. İnsan düşünce gücünü hayata geçirerek refahını artırdığını, doğayla mücadele edebileceğini deneyimledi. Sonuçlarından memnun kaldı. Bilgi ise tüm bu deneyimlerin kriptolanmış halidir. O bilgileri öğrenen ve öğrendiklerini icra eden bir birey örneğin dünyanın neresinde olursa olsun, aynı deneyimi ve sonuçları elde edebilir.

Benzer şekilde insanoğlu tüm bu süreci icra ederken, sürecin her zaman daha iyi bir süreçle yenilenebileceğini de keşfetmiştir. O halde nasıl ki hiçbir uçak motorunun en mükemmel uçak motoru olmayacağı gibi, hiçbir bilgi de daha doğrusu olmayan mutlak bir bilgi değildir.

Bilimin ve onun hayata geçirilmiş bir hali olan teknolojinin sanayi devrimi ve sonrasında insanlara öğretmiş olduğu bu “yanlışlanabilir bilimsel bilgi” olgusu toplumların bunu izleyen dönemlerdeki gelişimi açısından en kritik olguyu teşkil etmektedir.

O halde sanayi devrimi ve bilgi toplumu sürecinden hakkını vererek geçmiş her birey, her toplum bugün sahip olduğu bir düşünce ya da bilgiyi yarın daha doğru bir bilgi ya da düşünce ile değiştirmek zorunda kalabileceğini öğrenmiştir. Bunu en iyi öğrenmiş olanlar ise ürettiği her bilgiyi en kısa sürede geride bırakarak ondan daha doğru bir bilgi üretmeye koşanlardır.

Pazarlama dünyasının rekabetçi ortamına bir anlığına acil iniş yapalım ve bu yaklaşımın ne demek olduğunu pratik olarak değerlendirelim. Firmaların rekabet üstünlüğü olarak tespit etmiş oldukları şeyler nelerdir? Kimisi için bu gelişmiş ürünler, kimisi için hesaplı ücretlendirme, kimisi için müşteriye yaklaşım modeli vb olabilir. Ne olduğundan bağımsız olarak bu rekabet üstünlüğünün sürekliliğini sağlamak için sahip olunması gereken beceri tek ve aynıdır: Rekabet üstünlüğü sağlayan o özelliği daha da geliştirmek.

Firmanıza rekabet üstünlüğü sağlayan şey gelişmiş ürünleriniz ise sizi daha da gelişmiş ürünler geliştirmeye itecek motivasyonun rakiplerinizin aradaki farkı kapatması olmamalıdır. Kendinizle yarıştığınız sürece her zaman ikincisiniz demektir. Birincilik o gelişmiş ürününüzü satan pazarlama satış ekipleriyken, ikincilik onu da geçecek yeni ürünler üzerinde çalışan ARGE ekiplerinizdir.

Odakta bilginin, düşüncenin yanlışlanabilirliği olduğu sürece toplumun sırtı yere gelmez. Her düşünce birbiri ile eş düzeyde doğrudur, birbiri ile eş düzeyde hatalıdır. Sizinle aynı fikirde olmayan bir kişi işte tam da bu nedenle bir düşman değil tam tersine sizi belki de daha doğru bir düşünceye sevk edecek fırsatın bayraktarıdır.

Sahip olunan düşünce ve bilginin yanlışlanabilirlik modeline göre değerlendirilmediği ikinci bir model daha vardır. O da sahip olunan düşünce ve bilgilerin en doğru olduğuna inanmak ve onunla tezat oluşturan herşeyi yok edilmesi gereken düşman olarak algılamak. Burada sanayi devrimi ve sonrasında yaşanılan deneyimler yoktur. Onun yerine inançlar ve o inançları besleyen eski ya da yeni bilgi kaynakları vardır. Ancak bu bilgi kaynaklarına yaklaşım sorgulayıcı, soruna çözüm üretici olup olmadığını irdeleyici olmaktan uzaktır. Bu bilgi kaynakları doğruluğu sorgulanamayacak düzeydedir. Bireye kalan sadece o bilgi kaynaklarını öğrenmek ve düşüncelerini ondan üretmektir; doğruluğu sorgulamak ya da daha doğrusunun olabileceğini düşünmek değil.

21. yüzyılın bu ilk onyılında dünya (doğadaki en büyük itici güçlerden olan) dualite olgusunu farklı değerler üzerinden icra ederken ülkemizdeki icraat bilgi ile inanç, yanlışlanabilirlik ile doğruluğu sorgulanamazlık temelli olmak arasında gerçekleşmekte. Daha önce farklı zıt olgular çevresinde yaşanan kutuplaşma bugün bilgi ile inanç arasında yaşanıyor. Medya da bu maceranın lojistiğini sağlıyor.

Burada öncelikle sorulması gereken soru şudur: Medya tanımı gereği lojistiğini sağladığı bu maceranın içeriği açısından bakıldığında bir çıkar çelişkisi yaşamakta mıdır? Yoksa bu seferki zıtlığın altyapı yüklenicisi olarak tam bir nesnellik içinde olanları mı kamuoyuna yansıtmaktadır?

Bugün bu sorunun cevabını bulmak o kadar zor değil. Çünkü bir yanda medyanın bu yansıtıcı özelliğinden istifade etmek isteyen ve kutuplaşma sürecinde bir tarafta yer alanların medyayı da mücadelelerinin içine dahil etmiş olma durumları var; diğer yanda ise tarafsızlığını korumak isteyenlerin tarafsızlık diye üçüncü bir seçeneği baz alarak işlerini yapma imkanlarının giderek kısıtlanması durumu.

O halde zıtlaşma da her kutbun kendi tek sesliliğini icra etmesi de demokratik sınırlar zorlanmadığı sürece tolere edilebilecek olgulardır. Bu sınırlar zorlanmadığı sürece kamuoyunun içeriğe odaklanıp hangi kutbun nerede doğru nerede yanlış olduğunu analiz etmesi gerçekleştirilebilir. Ancak sınırlar zorlanırsa bu kez şekil hataları ortaya çıkmaya başlar ki bu durum basit bir ifadeyle seviyesizlik anlamına gelir.

Bir boks maçı izlerken boksörlerin rakiplerine karşı mücadeleleri yorumlanabilir, hatta boks sporunun sağlıklı bir spor olup olmadığı değerlendirmeleri bile yapılabilir. Yeter ki boksörler birbiri ile ve boks kuralları çerçevesinde mücadele etsin. Öte yandan bir boksör ara sıra hakeme de yumruk atarsa ya da rakibinin vurulması yasak yerlerine de darbe indirmeye kalkarsa işin rengi değişecektir.

Seviyesizlik kara deliğine düşmeyi engelleyici iki unsur söz konusudur. Birincisi ringe boks sporunun minimum kurallarını bilen boksörler çıkarmak, ikincisi de boksörlerin kurallara aykırı olduğunu bile bile sportmenlik dışı davranışlarda bulunmamalarını temin etmek.

Medyamız bugün seviyesizlik kara deliğine düşmek üzereyse bunun nedeni bu iki kaynaktan da bol bol beslenmekte olmasındandır. Ne boksörler boksu biliyor ne de boksu bilenler kurallara bağlı kalıyor.

Unutmamak gerekir ki gerek mücadele gerekse de başarı sürdürülebilir olduğu sürece bir anlam ifade eder. Daha önce sürdürülebilirlik olgusunun altı çizilmemekteydi ve bunun da temel bir nedeni vardı. O neden de lojistik imkanların her isteyenin her istediği konuda “mücadele”ye girmesi için yeterli olmamasıydı. Mücadelenin başlayabilmesi için verilecek olan emek mücadelecilere zaten oyunun temel kurallarını öğretiyordu.

Bugünün teknolojinin okyanusunda boğulmakta olduğunun farkında olmayan ve kendisini bilgi toplumunun en muzaffer temsilcisi olarak gören bireyler aslında ne yaptıklarının farkında olmadan ellerine verilen ve nasıl kullanacaklarını bilmedikleri silahlarla içinde bulundukları toplumu rastgele kurşun yağmuruna tutmaktadır.

Böyle bir ortamda öncelikle kural ihlalinden bahsedecek imkan kalmamıştır. Ya da bundan bahsetmek artık bir anlam ifade etmemektedir. İkincisi bu güç yapay bir güçtür. O silah elden gidince ya da çalışmasını sağlayan kaynak kesildiğinde bu felaket durumu da ortadan kalkacaktır. Yani sürdürülebilirliği olmayan bir süreçtir bu. Hangi seviyeye ulaşırsa ulaşsın başarılı olamayacaktır.

Sergilenen bu oyuna bir isim verilecekse artık bunun adı ne azınlıkların hakkıdır, ne Türkiye’nin AB’ye girmesidir, ne demokrasidir, ne siyah Türklerin haklı mücadeleleridir... Bu oyunun adı seviyesizliktir. Bireysel ve toplumsal olarak da büyük tahribata yol açmaktadır.

Medya, üniversite, kahvehane ya da bir mahalle. Bireyler oluşturdukları toplumun değerlerini yeni gelenlere de transfer edemedikleri sürece her yeni gelen kendi kurallarını topluma kabul ettirmeye çalışacaktır. Geriye tek bir şey kalıyor; toplumun her fırtınadan sağ çıkmasını ummak.

Böyle bir umut değil bilgi toplumu sanayi toplumuyla birlikte terk edilmiş bir sığınaktır! O halde Türkiye’nin nereye girmekte olduğu ortadadır. Ortaçağ!

*** Pİ - Pazarlama ve İletişim Kültürü Dergisi Yaz 2009 (2009/03) sayısında yayınlanmıştır

16. EFSANE : MARKETING 2.0 - ÖZ DÖNÜŞ

Bir firmanın kurumsallaşmışlık göstergelerinden bir tanesi de “pazarlama” ile “satış” arasındaki farkı idrak edip ona göre yapılanmış olup olmamasıdır. Binlerce personeli olan milyar liralık firmaların bu ayrımı “keşfedip” bu keşiflerini tüm kuruma şırınga edebilmek için yüzbinlerce lira harcamaları kimseye şaşırtıcı gelmesin! Hal böyleyken karşımıza yeni bir olgu daha çıktı: Marketing 2.0 !

Daha yeni özellikler taşıyan bilişim ürünlerinin ismini koruyup yanına bir numara vermek öteden beri mevcut. Bir dönem Microsoft firması bunu kırmak için yeni sürüm Windows işletim sistemini numaralandırmak yerine daha popüler olan otomotiv sektöründeki isimlendirme modelini ödünç almaya kalktı. Malum otomobiller, çıktığı yılın numarasına göre isimlendirilmekte. 2009 Model Toyota gibi. Bu sayede Windows 95imiz, Windows 98imiz vb oldu.

Her ne kadar kendi döneminin lider firması olan Microsoft sonraki yıllarda bu modeli kısmen terk ettiyse de yeni gelen internet dalgası yeni efendilerin ortaya çıkmasına da neden oldu. Bu efendiler de teknoloji jargonunu kullanmayı sevdiklerinden internet ile birlikte numaralı isim ya da eğilim ifadeleri yeniden popüler oldu. Bunların en önemlisi de 90lı yıllardaki dot-com çılgınlığından sonra oluşan kaosun ardından filizlenen yeni teknoloji(k eğilim)leri 2 ya da 2.0 ile numaralandırmak.

Bugün mesela Internet/2 diye bir şey var; Web 2.0 diye bir şey var. Bu numaralandırma modeli, teknolojiyle içiçe girmiş olguları da etkiliyor (bugün artık teknolojinin etkilemediği bir olgu ya da sektör kaldı mı?). İşte bu çerçevede ortaya çıkan Marketing 2.0 !

Dar kapsamda değerlendirildiğinde Marketing 2.0; pazarlama süreçlerinde teknolojik imkanlardan azami ölçüde istifade etmek olarak tanımlanabilir. Ancak Marketing 2.0 bunun çok daha ötesinde bir şeye işaret etmektedir. O da 21. yüzyılın başında dijital çağın ortaya çıkarmış olduğu “ağ toplumu”nun kültürü olarak ifade edilebilecek “dijital kültür”ü baz alan bir pazarlama anlayışıdır.

Bu açıdan değerlendirildiğinde incelenmesi gereken konu “dijital kültür ögelerini gündelik yaşamına entegre etmiş bir ağ toplumunda pazarlama nasıl yapılır” olmalıdır. Marketing 2.0 bu soruya verilecek cevapların bir bütünü olarak tanımlanabilir.

Bu paradigma açısından değerlendirildiğinde pazarlama faaliyetlerinin ağırlıklı olarak yeni ortaya çıkmış teknolojilerden istifade ediyor olması taktik düzeyde bir icra planıdır. Nerede eposta kullanılacak, nerede SMS gönderilecek, web sitesinden lansman nasıl yapılacak, internetten nasıl istifade edilecek? Bu sorular ancak daha üst boyutta bir Yeni Pazarlama Stratejisi varsa ve bu strateji ağ toplumunda yaşayan dijital yerleri ya da dijital göçmenleri dikkate alarak geliştirilmişse bir anlam kazanmaktadır.

DİJİTAL YERLİ DİJİTAL GÖÇMEN İKİLEMİ

Marketing 2.0 faaliyetleri öncelikle ağ toplumunun dijital yerli ve dijital göçmenlerden oluştuğunu baz almalı ve yaklaşımını buna göre çeşitlendirmelidir. Basitçe tanımlamak gerekirse dijital yerliler bugünün yirmi yaş altı gençleridir. Bu grup bilgisayarın, internetin, cep telefonunun olmadığı bir dünyayı bilmemektedir. İkinci grubu oluşturan yirmi yaşının üstündeki kişiler (dijital göçmenler) ise her iki dünyayı da çok iyi bilen ve bu nedenle de yeni dünyaya adapte olmak zorunda bırakılan şanssızlardır. Dijital göçmenlerin teknolojik zamazingolara gösterdikleri ilk tepki “ne gereği var?” şeklindedir. Önünde sonunda onu kullanmak, ona adapte olmak zorunda kalacaklarını bilmektedirler ama yine de güçleri yettiğince ona rezistans göstermekten geri kalmayacaklar. Dijital yerlinin tepkisi ise derhal onunla bütünleşip onu gündelik yaşamına en kısa sürede dahil etmek yönündedir.

Dijital yerli ile dijital göçmeni daha yakından tanımak için aşağıdaki tablo verilmiştir:

DİJİTAL YERLİ

* Bilgiyi farklı multimedya kaynaklarından hızlıca edinmek ister
* Aynı anda birden çok işle uğraşabilir
* Metin yerine görsel, işitsel materyali tercih eder
* Multimedya ortamında rastgele erişim yapabilecek bir ortam ister
* Şeyleri “tam zamanı geldiğinde” yapmak ister
* Tebrik ve ödülü tam yerin geldiğinde gecikmeden almak ister

DİJİTAL GÖÇMEN

* Bilgiyi sınırlı kaynaklardan yavaş ve kontrollu bir şekilde edinmek ister

* Aynı anda tek bir işe odaklanmak ister

* İşitsel, görsel malzeme yerine metni tercih eder

* Bilginin belli bir mantığa göre ve sıralı şekilde akmasını tercih eder

* Şeyleri “her-ihtimale-karşı” yapmak ister

* Tebrik, ödül sonradan da gelebilir

Pazarlaması yapılacak ürün ya da hizmet sadece dijital yerlilere ya da sadece dijital göçmenlere hitap etmek zorunda değildir. Her iki kesime de hitap etmesi söz konusu olduğunda bu ayrımı dikkate almak çok önemlidir.

Dijital yerliler, dijital göçmenlerin “kalite zaafiyeti” olarak yorumlayabileceği mecralarda dolaşmayı sever. Dijital göçmenler ise elinde cep telefonu sürekli arkadaşlarıyla mesajlaşan çocuğunu gördüğünde bir insanın bu kadar hararetli ne “konuşabileceğine” bir anlam veremez.

KULAKTAN KULAĞA PAZARLAMA

Benzer şekilde dijital göçmenlerin zamanından kalma kimi ögeler bugün dijital kültürün getirdiği teknolojik imkanlarla kabuk değiştirmeye, “kalite zaafiyetine” uğramaya başlamıştır. Örneğin “kulaktan-kulağa yayılma” olgusu öteden beri kültürlerde var olan bir şey. Pek çok şey toplum içinde kulaktan kulağa yayılabilir; bir haber, bir skandal, bir sinema filmi, ucuz ama kaliteli bir ürün ya da hizmet vb. Ancak bugüne dek kulaktan kulağa yayılma süreci bir pazarlama yöntemi olarak kullanılmamıştır. Daha ziyade bireyler bunu kendi özgür iradeleri ile ve içlerinden geldikleri için kullanmışlardır.

Bugün teknolojinin gelişmesiyle bu olgu da bir pazarlama yöntemi olarak yerini aldı. Böyle olunca herşeyden şüphelenmesi için bir nedeni olan dijital göçmenler kulaktan kulağa yayılma olgusunun da ne kadar doğal ne kadar “pazarlama müdahalesi” ile oluşturulmuş yapay bir süreç olduğu hakkında şüpheye düşerken, dijital yerliler kulağına gelen yeni bir şeyi deneme konusunda çekinmemektedir.

Kulaktan kulağa pazarlama dijital kültür ögelerinin de devreye girmesiyle çok daha yaygın olarak kullanılabilecek ve çok daha fazla verim alınabilecek bir yöntem halini almıştır. Kalite olgusu mu? Kalite zaten kuralı koyanın yönlendirmesine göre tanımlanmıyor mu? Dijital kültürün kalitesini de dijital yerliler(in seviyesi) belirliyor.

İMAJ SORUNU

Marketing 2.0 kapsamında belki de ele alınması en kritik olan konu pazarlama olgusunun toplum üzerinde yaratmış olduğu olumsuz imajla ilgili olabilir. Pazarlama; ürün ya da hizmet için doğru bilgileri baz alınarak icra edildiği sürece bir imaj sorunu ile karşılaşmayacaktır ama pazarlama faaliyetlerinin kritik başarı faktörleri (KBF) söz konusu olduğunda ne yazık ki yukarıdaki ilke göz ardı edilebilmektedir. Hedef kitlenin zihninde ya da kişisel deneyiminde “verilen mesajla çelişecek” bir durum oluşmadığı sürece pazarlama da imajını sağlam olarak koruyabilmektedir.

Ancak KBF sadece ilgili ürün ya da hizmetin en az hedeflendiği kadar satması ile sınırlı tutulursa ve bu çerçevede iş yönteme geldiğinde Machiavellist yaklaşım söz konusu olup da güven sarsıcı unsurların da resmin içine dahil edilmesinde bir sakınca görülmezse bu kez de ortaya imaj sorunu çıkacaktır. Dürüst olmak gerekirse Marketing 1.0 bu imaj sorununu yaratmıştır.

Internet isminde çevrelenen dijital kültürün, ağ toplumunun göz ardı edilmeye en yatkın özelliği “aracısız, doğrudan” olmasıdır. Bu öyle bir özelliktir ki dijital kültürün bunu bize anımsatmasıyla aslında dijital göçmenler pek çok alanda “doğrudan” değil de aracılar vasıtasıyla süreçleri yaşadığını görmeye başladı (dijital yerli için böyle bir delegasyon söz konusu bile değildir).

Dijital kültürdeki bir aracısızlık, doğrudan olma olgusu imaj sorunu yaşayan tüm süreçler için müthiş bir tehdittir. Bu listenin başında siyasi yönetim süreçleri olmakla birlikte liste sadece bununla sınırlı değildir. İmaj sorunu olan pazarlama süreçleri, yöntemleri, bir bütün olarak pazarlama olgusu da bu aracısız dünyanın ortaya çıkmasından nasibini alacaktır.

“BIRAKIN PAZARLAMAYI TÜKETİCİLER YAPSIN”

Elbette ki gelişim tek taraflı değildir. Pazarlama dünyası da yeni dinamikler çerçevesinde neler yapması gerektiği üzerinde çalışıyor. İşte ürettiği ve içini doldurmak zorunda olduğu bir olgu olarak Marketing 2.0 ! Web 2.0 olgusu ile gündeme gelen “katılımcının pasif bir içerik izleyicisi olmaktan çıkıp aktif bir içerik üreticisi” haline gelmesi Marketing 2.0 dünyasının tam ortasına konması gereken bir özelliktir. Bir başka deyişle Marketing 2.0’ın yeni sloganı “bırakın pazarlamayı tüketiciler yapsın” olmalıdır.

Kabuk değiştirme sürecini başarı ile geçemeyecek olan bugünün pazarlama paradigmasının liderleri bu mottoyu pazarlamanın sonu olarak yorumlayabilir. Ancak yeni dünyaya yeni paradigma ile bakacak olan pazarlamacılar için bu motto bünyesinde pazarlamacılara hala gereksinim duyulmaktadır. Fark sadece pazarlama dünyasının bu yeni dünyada kendisine yeni bir rol tanımlayabilmesiyle ilgilidir.

Dün teknolojik ve lojistik imkanlar o denli yetersizdi ki pazarlama faaliyetlerinin özünde de bu lojistik süreçlerde hizmetler sunmak bir artı değer katıyordu. Bugünün dijital dünyasında bunlarının çoğunu tüketiciler kendileri doğrudan yapabilmekte. Ancak tüketicinin hala gereksinim duyacağı şeyler var ve olacaktır. Marketing 2.0 işte bu boşluğu doldurmak üzere kendini konumlayabildiği sürece hedef kitlesinin zihninde bir katma değer yaratabildiğini gösterecektir.

Pazarlama dünyası bu dönüşümü başarı ile tamamlayabilirse bir yanda ağırlıklı olarak dijital göçmenlerin zihninde yer etmiş imaj sorununu aşabilecek diğer yanda ise dijital yerlilerin gözündeki temiz imajını lekelememiş olacaktır.

Bu çerçevede pazarlama dünyasının yapacağı en büyük hata yeni dünyaya eski yöntemleri yenilenmiş bir paket içinde sunmaya çalışmak olacaktır. Bu hata sadece pazarlama dünyası için geçerli değil, paradigma sıçraması yapmak zorunda kalan (teknoloji dahil) her sektör, kurum için bu tuzağa düşme riski mevcuttur.

Paradigma kavramını dünyaya sunmuş olan Thomas Kuhn, konuyla ilgili başyapıtı olan “Bilimsel Devrimleri Yapısı” adlı eserinde bu tuzaktan kaçınmanın nasıl gerçekleşeceğini de göstermiştir. Bu tuzağa düşmeyecek olanlar yeni paradigmayı oluşturacak, yeni dünyada liderliği ele alacak olanlardır. Mevcut paradigma çerçevesinde lider olanlar ise çoğunlukla bu yeni bakış açısını ıskalayacaklar. Yarış ise herkese açık!

Buna bir de dijital yerlilerin “vefasızlığını” eklemek gerekir. Dijtial yerlilerin vefasızlığı biraz da teknolojinin herşeyi önlerine bol bol getirmesinden kaynaklanmaktadır. Bir web sitesine gittiklerinde ilk birkaç saniye içinde çekici bir şey bulamadıkları taktirde bir daha o web sitesine uğramayan insanların oluşturduğu bu grup için pazarlamanın ya da herhangi bir olgunun, kurumun, sürecin imajını sürekli koruyabilmesi her zamankinden çok daha büyük emek sarfetmeyi gerektirmektedir. Herkesin bir kere hata yapma hakkı var. Dijital yerliler ikinci bir hatayı tolere etmez. Çünkü buna zamanları yok.

Özetlemek gerekirse Marketing 2.0 sadece taktik düzeyde teknolojiden istifade edecek biçimde bir kabuk değiştirme olarak ele alınmamalı bir paradigma sıçraması olarak yorumlanmalıdır. Bu çerçevede dijital kültürün ortaya çıkardığı ağ toplumu oluşturan bireyler dijital yerli ve dijital göçmen kategorisinde doğru konumlandırılmalı ve gereksinimleri bu nüans dikkate alınarak irdelenmelidir. Yeni pazarlama stratejisi, gelişen teknolojiler çerçevesinde artık bireylerin ya da kurumların kendi kendilerine yapabildikleri pazarlama faaliyetleri ile sınırlı kalmamalı, pazarlama olgusu kendisini yeni dünyaya göre yeniden tanımlayabilmeli ve bu tanım eski yöntemlerin yeni paketler içinde sunulmasının ötesine geçebilmelidir. Dijital kültürün beraberinde getirdiği aracısız, doğrudan olma olgusu üzerinde hassasiyetle durulmalı, tüketicinin kendi pazarlamasını kendi başına yapabilmesi sağlanabilmelidir. Marketing 1.0 dünyasından devralınan imaj sorunu Marketing 2.0 kapsamında bertaraf edilmeli ve özellikle dijital yerlilerin (dijital kültürden edindikleri bir özdeğer olarak) aynı hatayı ikinci kez tolere etmeyecek vefasızlıkta (zamansızlıkta) olduklarını unutmamak gerekir.

*** Pİ - Pazarlama ve İletişim Kültürü Dergisi Bahar 2009 (2009/02) sayısında yayınlanmıştır

15. EFSANE : ABD'NİN İLK e-BAŞKANI

Herkes Beyaz Saray’da beyaz olmayan bir başkan nasıl oturur diye düşünedursun ABD’deki son başkanlık seçimlerinde Demokrat Parti’nin şu stratejini pek konuşan yok: “W” dönemi o denli vahim geçti ki Amerikan halkı bir zenciyi ya da bir kadını bile başkan seçebilir.

Siz sanıyor musunuz ki Demokratlar bir yanda bir zenciyi diğer yanda ise bir kadını en güçlü aday adayı olarak belirlerken hesap kitap yapmadı. Seçilmiş başkan olan Obama (denildiğine göre) birkaç yıl önce daha partisinin kongrelerine bile katılamıyordu.

İrlandalı bir bahis kuruluşu seçimlerden birkaç ay önce Obama’nın kazandığını ilan ederek, Obama’nın kazanacağına dair bahse girenlere ödemelerini seçim sonuçlarını beklemeden yapacağını açıkladı. Ben de şahsen Obama’nın başkan olacağına, global kriz Eylül ayında (yani seçimden önce) resmiyet kazandığında kanaat getirdim!

Vehamet bu denli derin olmasaydı, hala inanıyorum ki, zenci erkekten önce sırada beyaz kadın profili vardı. Bir başka deyişle Hillary Clinton’ın adaylığı kazanamaması biraz da “W”nun bu denli başarısız olmasından kaynaklanıyor.

Tabii komplo teorisi kokan bu yorumlar kendi başlarına bir anlam ifade etmiyor. Kitlelerin ötesiyle pek ilgilenmemelerinin temelinde biraz da okudukları dergilerdeki şu türden girizgahlar yatmakta (diyelim ki çok başarılı olmuş bir kişi hakkında bir makale); “Bay X yirmi sene önce henüz piyasada isimsiz bir neferken bir gün tesadüfen Bay Y ile uçakta yanyana seyahat eder. İki saatlik yolculuğun sonucunda ünlü Bay Y ile Bay X yirmi yıllık bir iş ortaklığına temel atarlar. Gerisi tarih”.

Tetikleyici unsur o denli göz önüne çıkarılır ki o tetikleyicinin ardından gelen kan, ter ve gözyaşlarını göz ardı ederiz (ona tarih deriz). Sanki diye düşünürüz o gün Bay Y’nin yanında Bay X değil de ben seyahat etseydim, aynı şeyler, aynen benim de başıma gelebilirdi.

Hayır ne yazık ki öyle olmuyor! W’nun başarısızlığı ne denli derin olsa da Obama’nın kampanya sırasındaki mücadalesi o koltuğu hak edip edemeyeceği konusundaki ilk sınavıydı. Önce her açıdan yarışa kendisinden daha önde başlayan diğer adayı çekilmek zorunda bıraktırdı; sonra da seçimi kazandı; ABD’nin ilk zenci başkanı oldu.

O halde seçim kampanyasının detaylarına inip, herşeyin doğru yapılmasının nasıl başarıldığını irdelemekte fayda var. Her ne kadar seçim havası ülkeden ülkeye demokrasiden demokrasiye değişse de bu konuda yapılacak analizler başka ülkelerin başka politikacıları için de faydalı olabilir. Özellikle de demokrasinin rafine edilmiş olduğu ülkelerde.

Obama’nın kampanya sırasında teknolojiyi ve interneti nasıl kullandığını biraz araştırdığınızda karşınıza ne yazık ki bilmediğimiz müthiş taktikler, imkanlar, teknolojik yatırımlar vb çıkmıyor. İşte buyrun en temel teknolojik kullanımlar aşağıda sıralanmış durumda; bakın bakalım bilmediğiniz bir şey var mı?

1. FACEBOOK

Obama’nın seçim kampanyasını yürütenlerin teknolojiden ilk istifade ettikleri kaynak internetteki en popüler sosyal ağ sitesi olan Facebook. Burada Obama ile ilgili açmış oldukları grup neredeyse bir milyon düzeyinde bir üyeye sahip.

Tabii hemen aklınıza şu gelmiştir: “Bunu yapmak o kadar zor mu? Cumhuriyetçi aday McCaine de kendine ait bir grup açsaydı. Açmamış mı?” Evet açmamış! Onun yerine Obama’ya karşı bir kampanya yürütecek bir grup açılmış. O grup da ne yazık ki milyon düzeyinde bir üye sayısına ulaşamamış.

2. YOUTUBE

Evet Obama youtube’dan da azami düzeyde istifade etmiş. Obama ile ilgili pek çok video klibe youtube üzerinden erişmek mümkün. Youtube’un ne olduğunu unuttuysanız anımsatmakta fayda var. Hani pek çok ülkede herkesin bazı ülkelerde de sadece başbakanların erişimine açık olan ve herkesin dilediği video klibi ücretsiz olarak dünya ile paylaştığı internet üzerindeki en popüler video paylaşım sitesi.

3. TWITTER

Bunu pek bilmiyor olabilirsiniz. Twitter, internet üzerinden SMS mesajı uzunluğundaki metinlerin takipçilerin erişimine sunulduğu bir imkan. Blog denilen düzenli yazıların mikro versiyonu gibi düşünebilirsiniz. Twitter’a eklenen mesajlar hem internetten erişilebiliyor, hem de istenirse yerel GSM operatörünün dahil olması önkoşuluyla üyelerin cep telefonlarına da SMS olarak ulaştırılabiliyor.

Twitter daha ziyade şu an şurada şunu yapıyorum türünde çok basit mesajlaşmaları iletmek için kullanılıyor. Böylece Obama’nın taraftarları başkan adaylarını an be an cep telefonlarından izleyebildiler. Onun hangi gün nereye gideceğini, ne konuşacağını bildiler.

4. SMS

Kampanya yöneticileri Twitter ile de sınırlı kalmadılar ve gönüllü olarak cep telefonlarını veren taraftarlarına düzenli olarak SMS mesajları göndererek, başkan adaylarının günlük programı ya da önemli konular hakkında bilgilere eriştirdiler. Bu özellikle cep telefonunu yoğun kullandığı halde internet okuryazarlığı pek gelişmemiş yandaşlar için oldukça önemliydi.

Mesela başkan yardımcısının kim olduğu açıklaması medya kanallarından önce SMS yolu ile yandaşlara sabahın köründe bu yolla duyuruldu.

5. BLACKBERRY

Blackberry bilenin bildiği bir teknolojik imkan. Özellikle de iş dünyası için olmazsa olmaz bir teknoloji. Çünkü bu cep telefonu sadece telefon imkanı sunmuyor dünyanın neresinde olursanız olun epostalarınızı cep telefonunuza getiriyor; ayrıca haberleri takip etmek için de alternatifsiz bir araç olarak karşımıza çıkıyor. Her ne kadar teknolojik olarak alternatif markalar piyasaya sürülmüş durumdaysa da Blackberry’nin bu imajı sarsılmadı.

Obama da kampanya sırasında aktif olarak blackberry’sini kullandı ve kampanya yöneticileri bunun fotoğraflarının medyaya servis ederek; başarılı bir şekilde kullanmasını bildi. Böylece zihinlerde zinde, değiştirmek isteyen bir başkan adayının tamamlayıcı özelliği çıkmış oldu: Teknolojiden kişisel olarak istifade eden genç bir başkan!

6. WEB SİTESİ

Obama web sitesini de aktif olarak kullandı. Bugün de seçimi kazandıktan sonra web siteleri aktif olarak faaliyetlerine devam ediyor. BarackObama.com ya da change.gov web sitelerine erişerek Obama hakkındaki bloglara erişebilir, bizim parti programına tekabül eden, çeşitli konularla ilgili yapmak istediği şeyler hakkında derinlemesine bilgi sahibi olabilirsiniz.

Örneğin web sitesinde teknoloji ve internet konularındaki vizyonu da bulunmakta. Obama internete has konuşma özgürlüğü konusundaki hassasiyetini, farklı kesimler arasında ortaya çıkan dijital uçurumu kapatmaya yönelik ne tür çalışmalar yapmak istediğini (dijital uçurumu, gelir dağılımı dengesizliğinin teknoloji ve internet imkanlarından yararlanma versiyonu olarak düşünülebilir) tüm dünya ile web sitesi aracılığıyla paylaşıyor.

Başta da belirttiğim gibi bunların hiçbiri son onbeş yıldır dünyanın altını üstüne getiren teknoloji ve interneti biraz olsun takip edenler için yeni şeyler değil. Ancak siyaset gibi muhafazakar modellerin daha ağır bastığı bir dünyada teknolojinin bu denli ön plana çıkması ABD gibi bir geniş bir alanda ilk kez gerçekleşiyor (yoksa bunun daha küçük örneklerini G.Kore’de, Estonya’da bir süredir görmekteyiz).

Peki Obama’nın kampanyasının katma değeri nerede? Farkı nerede yarattı? Doğrusu kampanya; farkı eldeki böyle bir malzemeyi (teknolojiyi gündelik yaşamına entegre edebilmiş olmayı) seçmen kitlesiyle en verimli şekilde paylaşabilmekle yaratmış oldu. Tabanı olmayan bir imaj yaratma niteliğinde olsaydı Obama kampanyasının bu denli başarılı olması beklenemezdi.

Bu tür teknolojik imkanların sonuç vermesinin gerisinde de bu yatmaktadır. Eğer özde teknoloji kullanımı, teknoloji benimsenmesi yoksa tüm facebook’u satın alsanız bile aynı sonucu elde edemezseniz. Son dönemde sükse yapmış kimi teknolojik imkanların el değiştirmesi sonucunda beklenen verimi üretememesi de bu saptamanın sağlamasıdır.

*** Pİ - Pazarlama ve İletişim Kültürü Dergisi Kış 2009 (2009/01) sayısında yayınlanmıştır

14. EFSANE : ALMADAN VERME EKONOMİSİ "VİKİNOMİ"

Tıpkı ABD’de son bir yıldır yaşanan ekonomik gelişmeler gibi. Sadece adı “resesyon” değil, ama öteki herşey resesyon döneminde olanlarla, yaşananlarla birebir aynı. Internet altyapısının getirdiği sosyo-ekonomik gelişmeler ve dönüşümler de aslında Marksist hedeflerle, vizyonla müthiş benzerlik gösteriyor.

Ama kimse interneti ya da onunla ilgili bir olguyu Marksist olgularla yanyana anmak istemiyor. Hatta detayları aşağıda belirtilen Vikinomi modeli konusunda temel kitap olan ve bir süre önce Türkçe’ye de çevrilen “Vikinomi – Kişisel İşbirliği Herşeyi Değiştiriyor”da bile bu hususa özellikle değilmiş. “Aman ha sakın yanlış anlamayın; burada bahsettiğimiz şey komünizm değil” diye. (Vikinomi, Don Tapscott, Anthony D. Williams, MediaCat Kitapları).

VİKİNOMİ NEDİR?

Vikinomi’nin özü almadan vermeye dayanıyor. Almadan vermek deyince hepimiz şöyle bir durup irkiliriz. Neden? Çünkü almadan vermemek için bunun sürekli olamayacağı düşüncesini gündeme alırız derhal. Kim buna karşı geçerli bir anti-tez üretebilir ki? Sürekli almadan ver; nereye kadar?

Vikinominin özündeki almadan vermek, güçlü temeli olan destekler sayesinde ilgi çekiyor. Almadan vereceğiniz şey, verdiğinizde size bir şey kaybettirmeyecek kategoride olmalıdır. Diyelim ki haftada bir saatinizi başka birisi için belli bir işi yapmak üzere ve hiçbir karşılık beklemeden harcıyorsunuz. Eğer bunu haftada bir saat kayıp zaman olarak görmüyorsanız, almadan verebiliyorsunuz demektir.

Böyle bir yaklaşım üzerine nasıl bir ekonomi inşa edilebilir? Bakış açınızı, paradigmanızı değiştirebilirseniz, bu sorunun cevabı size ters gelmeyecektir.

Diyelim ki hayatınızı sürdürmek üzere gereksinim duyduğunuz maddi, manevi getirileri elde edecek faaliyetlerde bulunan birisiniz (işiniz var, sosyal hayatınız var vb). Bu yaşam standardlarınızdan ödün vermeden, internet üzerinden, zevkle yapabileceğiniz, merak duyduğunuz bir konuda yeni bir şey üretiyorsunuz, ya da yeni bir şey üreten ekibe katılıyorsunuz.

Bu öyle bir şey olmalı ki karşılığındaki tek beklentiniz, “Bunu da Deniz yaptı” diye adınızın anılması. O kadar.

Peki bu size nasıl dönecek; bundan nasıl bir ekonomi doğacak? Şöyle: Eğer birisi kalkıp da sizin “verdiğiniz” o konuda ticari bir yatırım yapmaya karar verirse ve o konudaki uzman kişiler içinde önceki verdiklerinizden yola çıkılarak sizin de adınız geçerse, yapılacak o yatırımda size de profesyonel bir rol düşebilir.

Unutmayın; bu bir olasılık. Yaptıklarınız hiçbir şeyin teminatı değil. Olabilir! Ama siz zaten böyle bir beklenti içinde olmadan “verdiğiniz” için, ayrıca verirken yaşantınızın gerek ekonomik gerekse de sosyal yönünden kısıntı yapmadığınız için, olursa ne ala, olmazsa ne gam!

LINUX’UN DEVRİM YARATAN HİKAYESİ

Pek tatminkar gelmedi mi? Peki dünya üzerindeki gerçekleşmiş bazı örneklere bakalım. Mesela bu konudaki en yaygın örnek Linux adlı işletim sisteminin gelişimi. Eskiden büyük boy bilgisayarlar zamanında Unix adlı bir işletim sistemi vardı. Unix, akademik çevrelerde çok sevilen ancak ticari açıdan IBM’i alt etme konusunda sıkıntı çeken bir yazılım idi. Küçük bilgisayarlar (PC’ler) ve onların işletim sistemleri (Dos, Windows, vb) ortaya çıkınca unixperver ve Amerikalı-olmayan, Finlandiyalı Linus Torvalds oturup, Unix’i küçük bilgisayarlarda çalışabilecek şekilde dönüştürdü ve adını da Linux koydu.

Torvalds’ın yaptığı bu işin yazılımsal boyutuna burada girmeyelim. İşteki deha telif konusundaydı. Torvalds yazdığı kodların tamamını internet üzerinden tüm dünyaya bedava olarak açtı ve tüm dünyaya şu mesajı verdi: “Ben bu kadarını yaptım. Pek çok eksiklikler var. Siz de unixin PC’lerde çalışması konusuna ilgi duyuyorsanız, eksik gördüğünüz parçaları tamamlamak üzere kolları sıvayın; başlayın kodlamaya”.

Belki inanılmaz gelecek ama bu mesaj dünyanın dört bir yanından destek yankıları aldı. Müthiş bir linuxmania yaşandı. Kaleye ilk mum dikenlerden bir çekirdek ekip oluştu. Bu ekip bir yandan kod geliştiriyor bir yandan da dünyanın her yanından gelen yeni kodların linux’a entegre edilmesini sağlıyorlardı.

Üretilen Linux, tüm dünyaya bedava olarak sunuldu. Dileyen alıp bilgisayarında kullanabilir hale geldi.

Sonra? Küçük bilgisayarlarda işletim sistemi macerasında Microsoft’a yenilen IBM konuya ilgi duydu. Kendi personelini, linuxçuların koyduğu kurallara uyacak şekilde ekibe dahil etti. Böylece IBM’deki görevi ne olursa olsun linux dünyasında kendilerine verilen angarya işlere koştular. Ama IBM bu yaklaşımı sayesinde Linux’u kendi ilgili bilgisayarlarında çalışan bir işletim sistemi olarak dünyaya lanse etmeye başladı. Linux macerasına atılan pek çok kişi de IBM’de kendine iş buldu.

Bu kişiler, Linux’a zaman ayırırken maddi bir beklenti içinde değillerdi. Zaruri düzeyde maddi bir gereksinim içinde de değillerdi; kazançları vardı. IBM’in gelip Linux’a yatırım yapacağını da bilmiyorlardı.

Önce almadan verdiler. Sonra da tesadüfen birisi gelip onlara bir şey verme teklifinde bulundu.

Süreci bu şekilde tamamlamak adına bu “almadan verme” mottosunu şöyle dönüştürmek elimizde: Bugün insanların telif ödeyerek edindikleri bir konu hakkında hiçbir beklentiniz olmadan öyle bir keşif yapın ki insanlar o şeyi bedava elde edebilir hale gelsinler. Bunun sonucunda size de maddi, manevi getirisi olacak bir teklif gelebilir.

Bu süreçte kişiyi motive edecek şey iki boyutlu bir olgudur. Birinci boyutta bireyin bir “görev bilincine” sahip olması gerekir. İkinci boyutta ise kişinin bu görev bilincini herhangi bir karşılık beklemeden, zamanını güzel geçmesini sağlayacak bir faaliyete adaması ve bunun sonucunda da sadece kendisi için değil, başka bireyler için de fayda sağlayıcı bir şey üretmesi yer almaktadır.

Özde görev bilinci olmadan bu süreçte başarı elde edilemez. İnsanlar için, insanlık için yepyeni bir şey yapmak, hem de hiçbir karşılık beklemeden bunu gerçekleştirmek, müthiş bir insanlık sevgisini ve görev bilincini gerektirmektedir.

Ekonomik hareketliliğin herşeyi etkilediği böyle bir dünyada, görev bilincinin üstüne bir de hiçbir karşılık beklemeden bir şey üretmeyi ekleyin. İşte Vikinomi! Internetle başlayan yeni ekonominden de öte yepyeni ekonomi modeli.


WIKIPEDIA, LEGO, APPLE

Linux örneği fazla teknik geldiyse başka popüler bir örneğe bakalım. Zaten bu ekonominin adı da bu örnekten geliyor. Tahmin edileceği üzere bu örnek Wikipedia’dır. Dünyanın en liberal ansiklopedisi. Ya da kendi mottolarıyla söylemek gerekirse “Ücretsiz Ansiklopedi”.

Wikipedia, bütünüyle okurlarının yazdığı maddelerden oluşmaktadır. Wikipedia’nın kurucuları ve birkaç çalışanının kuruldukları günden beri yapmadıkları bir şey varsa o da harıl harıl ansiklopedi maddesi yazıp webe koymak olsa gerek. Onun yerine okurlarının bu işi yapmalarını sağlayıcı altyapı üzerinde çalışmaktalar. Ansiklopediyi ise okurlar kendileri yazıyor.

Wikipedia öyle bir sahiplenilmiş durumda ki bugün pornografi gibi hoş olmayan türdeki konularda Wikipedia’ya eklenecek bir maddenin sitenin fahri polisleri tarafından tespit edilip silinmesi iki dakikanın altındadır.

Bu fahri polislerin derdi ne? Wikipedia onlara aylık maaş mı veriyor? Hayır. Ancak eğer diyelim ki siz Avrupa Futbol Şampiyonalarında yapılan maçlar, atılan goller vb konularını kendinize hobi edinmişseniz, Wikipedia’ya gidip hem bu konudaki bilgilerinizi tüm dünya ile paylaşırsınız; hem de bu konuda bir başkası yalan yanlış bir şey yazarsa diye bu konuyla ilgili maddeleri sürekli gözlem altında tutar gerekli yerlerde müdahalelerde bulunursunuz.

Bu kadar yetki ile donanmış bireyler nasıl olur da bunu suistimal etmezler diye sorabilirsiniz. Cevabı basit: Güven dijital kültürün kabul edilmiş asgari müştereklerinde önemli yer teşkil eden bir unsurdur. Dijital kültürdaşlar, net kuşağı mensupları, netizenler ilişkilerini güvensizlik değil güven üzerine inşa etmişler ve etmektedirler.

Vikinomi bildiğimiz haliyle ekonominin pabucunu dama atıp ona yeni bir alternatif olarak ortaya çıkma iddiasında değil. Daha ziyade ekonomiye, özellikle de müşteri ilişkilerine çok farklı bir açıdan bakılması gerekliliğinin altını çiziyor.

Hepimizin bildiği Lego firması buna güzel bir örnek teşkil etmektedir. Lego Mindstorms serisi ile kutudan çıkan parçalarla kişinin hareket edebilen robotlar yapmasını sağlayacak setler üretmeye başlar. Kısa bir süre sonra “büyük çocuklar”ın o parçalardan yepyeni şeyler yaptığını görürler. Gerek yazılımları gerekse de parçaları “hack”leyen bu büyük çocuklara karşı Lego’nun ilk tavrı klasiktir: Lego onları telif haklarına aykırı davranmaktan mahkemeye vermekle tehdit eder.

Ancak aldıkları tepki sonucunda biraz daha yaratıcı düşündüklerinde bunun hiç de olumsuz bir şey olmayabileceğini keşfederler. Bugün Lego’nun müşterileri adeta Lego’nun AR-GE departmanı gibi çalışmaktadır. Lego’nun ürettiği her türlü yazılımı ya da oyun setini değiştirme, yeni oyun setleri yaratma ve bunu Lego’ya sunma hakları var. Lego da bunları diğer Legocularla paylaşmakta; yeni oyun setleri olarak piyasaya sürmekte.

Müşteri bugüne dek pasif bir şekilde tüketici pozisyonundaydı. Ancak dijital ortamın sağladığı lojistik kolaylık nedeniyle bu pasiflik ortadan kalkmakta, müşteriler firmaların aktif üreticileri durumuna da gelmektedir. Müşterilerine yaklaşımını bu vizyon çerçevesinde şekillendirecek olan firmalar, Vikinomi döneminde öne çıkacak, rakiplerini geride bırakacaklardır.

Firmaların müşterileriyle böyle bir ilişki, iletişim ya da daha doğru bir tabirle etkileşim kurabilmeleri için öncelikle vizyonlarında müşteriyi konumlandırdıkları yeri yeniden gözden geçirme gerekliliği gelmektedir.

Örneğin Apple firması bugün hala Lego kadar cesur değildir. iPodçular her ne kadar ipodları “hack”lemek ve ondan yepyeni şeyler üretmek için Apple firmasının, ipodlarla ilgili bazı bilgileri açmasını talep etmekte olsalar da Apple bu konuda kesin bir tavır içindedir. Apple bu tavrını sürdürmede daha kaç yıl dayanacak; bekleyip göreceğiz.

Vikinomi türünde bir ekonomi elbette ki sadece oyundaki tek bir oyuncunun arzusu ya da bilgi düzeyi ile gerçekleşebilecek bir model değil. Eğer müşteriler pasif kalma konusunda ısrarcıysa firmanın yaratıcı pazarlama stratejileri onu ne kadar aktif yapmaya yönlendirse bile başarılı olamayacaktır.

Öte yandan bu realite de ipe un serecek türde bir bahane olarak kullanılmamalıdır. Çünkü yıllardır hangi ekonomik modelde ve hangi kültürde olursa olsun bireyler tükettikleri konularda her zaman “şu şöyle olsaydı daha iyi olurdu” bakış açısından olmuşlardır. Türkiye özelinde de müşteri konumundaki bireylerin benzer bir duyarlılıkta olduğunu söylemek hatalı olmayacaktır.

Ancak Vikinomi çerçevesinde risk nedir diye bir değerlendirme yapıldığında, listedeki bir numaralı madde hala bireylerde yaşamlarını daha kaliteli hale getirmek üzere, bu konularda intrnet altyapısıını kullanma arzusunun, bilgisinin, bilincinin yaygın olarak bulunmadığı realitesidir (bkz Türkiye’de internet kullanım istatistikleri).

Bu tür tespitler aynı zamanda o toplumun ne kadar “bilgi toplumu” özelliklerine sahip olduğunu göstermesi açısından da önem arz etmektedir.

Dijital kültür, sanal alem, internet altyapısı firmaların müşterileri ile olan dialoglarına yepyeni bir boyut getirmektedir. Bu öyle devrimsel bir aşamadır ki bundan önceki tüm devrimlerde kaybetmiş olsa da bu devrimde aktif rol oynamasını bilecek firmalar, şimdiye kadarki açıklarını kapatacak derecede başarı elde edebilme potansiyeline de sahip olacaklardır.

*** Pİ - Pazarlama ve İletişim Kültürü Dergisi Sonbahar 2008 (2008/04) sayısında yayınlanmıştır

13. EFSANE : INTERNET KOMÜNÜ

“Komün” dendiğinde belki artık pek azımızın aklına Paris Komünü gelir. 1871’de Paris’te bir kaç aylığına yerel yönetim şeklinde gerçekleşen ve kanlı şekilde bastırılan bu olgu dijital kültürün dünyayı ele geçirdiği 21. yüzyılın başında farklı bir şekilde karşımıza çıkıyor: (Sanal) Internet Komünü!

Müşteri İlişkileri Yönetimi (M.İ.Y) Uygarlığımızla ilgili olarak şimdiye dek genel kuruluş konularını ele aldık. Bundan sonra MİY Uygarlığımıza yönelik daha uzmanlaşmış, spesifik konulara değinecek ve konular hakkında temel bilgileri detaylı bir şekilde ele alacağız.

Geçtiğimiz günlerde elime geçen MİY Uygarlıklarıyla ilgili bir raporda, MİY ile ilgili olmazsa olmaz sekiz olgudan bahsediliyordu. Başarılı bir MİY Uygarlığı ancak bu sekiz yapıtaşı başarılı bir şekilde icra edilirse gerçekleştirilebilir.

Bu listedeki son madde, yazımızın girişindeki komün olgusunun modern halinin bir ifadesi olan (internet üzerinde) geniş bir komün kurmaktır.

Bilindiği üzere internetin yaygın bir şekilde “halka inmesi” 90lı yıllarda gerçekleşti. Bugün artık her firmanın, her bireyin bir internet sitesinin, eposta adresinin olması standard bir özellik niteliğinde.

Internetin yaygınlaşmasında dinamo etkisi gösteren iki temel hizmet türü eposta ile (world wide) web siteleridir. Bilindiği üzere eposta asenkron bir şekilde iletişim kurmayı sağlar. Web siteleri ise bilgi paylaşımına yönelik katalog kıvamında içerikler sunar.

Son yıllarda teknolojideki gelişmeler web dünyasında da dramatik değişikliklere neden oldu. 90lı yıllarda ilk ortaya çıktığındaki web siteleri temelde üç aşamalı bir süreçten geçmişti. Bu üç aşamanın ilki pasif olarak bilgi sunan web siteleriydi. Bu tür siteleri ziyaret edenler, web sitesinin temsil ettiği firma, belediye, kavram, kişi hakkında bilgi sahibi olurdu. O kadar. Bu aşamaya “enformasyon” evresi adı verilir.

Bir süre sonra web sitelerinde içerik zenginleşmeye ve yeni imkanlar sunacak teknolojiler gelişmeye başladı. Bu sayede web site sahipleri (ör. firmalar) sitelerini ziyaret eden sörfçülerle (ör. potansiyel müşterileriyle) etkileşim kurmaya başladılar. Örneğin sörfçülerden eposta adreslerini talep etmek, onları bir duyuru listesine üye yapmak, anketler vb. Bu aşamaya “etkileşim” (interaction) aşaması denir.

Son aşamada ise web site sahipleri sörfçülerle “iş yapmaya” başladılar. Örneğin bir firma ise ürün ya da hizmetlerini satabilir hale geldi. Bu aşamaya da “işlem yapma” (transaction) dendi.

Bu üç evre topluca webin birinci dönemini ya da çağını ifade eder. 2000li yıllarla birlikte web dünyasında da önemli bir değişim yaşanmaya başladı. Belli ortak özellikler bu alanda liderlik yapan kişi, kuruluş ya da firmaların web sitelerinde göze çarpmaya başladı. Aşağıda biraz daha detayına girilecek olan bu özelliklere sahip web siteleri, webin ikinci çağını başlatmış oldu. Terminolojide buna Web 2.0 denmektedir.

İsmi yanıltmasın, Web 2.0, Windows XP ya da Office 2007 gibi bir teknolojik ürün versiyonu değildir. Yani ortada web siteleri kurmayı sağlayan teknolojilerdeki bir ilerlemeyi ifade etmez. Bu sıfat daha ziyade web sitelerinin içeriğinin sahip olduğu özelliklerle ilgilidir.

Tahmin edileceği üzere Web 2.0 çağındaki web sitelerinin Web 1.0 çağındaki web sitelerinden temel farkı, Web 2.0 kıvamındaki web sitelerinin sörfçülere webi bire komün haline getirmelerini sağlayacak imkanları sunabilmesidir.

Bu imkanların başında web sitesindeki içeriğin genişlemesinde ve gelişmesinde etkin rolün artık siteyi yapanlardan sörfçülere geçmesi gelmektedir. Web 2.0 çağının en popüler sitelerinden olan youtube.com sitesini ele alalım. Youtube.com sitesi, siteyi geliştirenlerin milyonlarca video klibini kendi başlarına siteye yüklemesi sonucunda oluşmadı. Daha ziyade site sakinlerinin kendi video kliplerini siteye yükleme imkanı hazırlandı ve site hizmete açıldı. Sitedeki içeriğin (vide kliplerin) tamamına yakını, sitenin müdavimleri tarafından siteye eklenmektedir.

Web sitesindeki içeriğin, sitenin devamlı ziyaretçileri tarafından oluşturulması bir başka olgunun da ortaya çıkmasına olanak vermektedir. Sanal internet komünü.

Komün olgusundaki temel dayanak, bireylerin belli bir ortak özellik çevresinde biraraya gelebilmesi ise sanal komünün getirdiği katma değer, bunun lojistik olarak çok kolay, hızlı ve ucuz bir şekilde gerçekleştirilebilmesidir.

İşte MİY Uygarlığı başarılı bir şekilde geliştirme yolunda, son yıllarda inanılmaz sıçrama yapan bu sanal komün imkanlarından istifade etmek, artık “olursa iyi olur” statüsünde “olmazsa olmaz” statüsüne geçmiştir.

Bir firmanın, müşterileri ile ilgili her türlü bilgiye en ucuz, en kolay yoldan ulaşması, sunduğu ürün ya da hizmetlerle ilgili sağlıklı geribildirim edinebilmesi için sanal komününü oluşturması ve aktif bir şekilde yaşamasını sağlaması gerekir.

Sanal komün kurma ve aktif bir şekilde yaşatma sürecinde şu temel noktalara dikkat etmek gerekir:

1. Açıklık
Açıklık bizim toplumumuza özde ters bir olgudur. Açık olmayı sevmeyiz. İşimizi perde arkasında, kapalı kapıların gerisinde çözmek isteriz. Düello yerine pusuyu tercih ederiz. Bir müşterimiz sunduğumuz bir ürün ya da hizmetle ilgili şikayette bulunuyorsa, genelde onun bu olumsuz tepkilerinin diğer müşteri ya da potansiyel müşterilerin kulağına gitmemesine özen gösteririz. Hele rakiplerimizin? Asla.

Sanal internet komününde bunun tam tersini icra edebilmek önemlidir. Çünkü artık şunu herkes biliyor: Hiçbir şey hatasız, eksiksiz, mükemmel olamaz. Sunduğumuz hizmette bir aksama varsa ya da sattığınız üründe bir sorun varsa, bugünün müşterisinin gözünde bu durum tolere edilebilir bir kusurdur. Ancak müşterinin tolere etmediği şey, firmanın böyle bir hatau kabul etmemek için sorunun kendisinden kaynaklanmadığını kanının son damlasına kadar savunmasıdır.

O nedenle müşteri geribildiriminin herkes tarafından görülebildiği bir sanal komün kendi ayağına kurşun sıkmak değildir. Tam tersine operasyonel mükemmelliği ve hizmet kalitesini artırmada en objektif ölçüm modelidir.

Bir firmanın bu türden bir sanal komününe girdiğinizde kaç tane şikayet varmış diye bakmazsınız. Daha ziyade şikayetler karşısında firmanın aldığı tavır ve buna karşın müşterinin gösterdiği tepkilere bakarsınız.

Hiçbir hatasını sanal komününe yansıtmamış bir firma mı; elli tane şikayet almış ama hepsinde de müşterisini mağdur etmeden sorunu gidermiş ve bunları da sanal komününde göpğsünü gere gere herkesle paylaşmış bir firma mı derseniz, ben bugün artık müşterilerin hemen hepsinin ikincisini tercih edeceğini kolaylıkla söyleyebilirim.

2. Hizmet Kalitesini Artırmak
Açık bir sanal komün, hizmet kalitenizi artırmada bedavaya sahip olabileceğiniz en objektif ölçme ve değerlendirme aracıdır. Personelinizin performansından tutun da ürün ya da hizmetlerinizdeki hatalı özellikleri ya da süreçleri iyileştirme için bulunmaz bir bilgi hazinesidir.

3. Rekabetin Yeni Adı
Rekabetin tanımı artık değişiyor. Daha iyi teknolojiye, ürüne ya da hizmete sahip olabilirsiniz. Ancak bunu rakiplerinizden saklayarak rekabet avantajınızı korumanız artık tarihe karışmaktadır. Bilinçli bir firma, tek bir rakibi olduğunun idrakine varmış olan firmadır. O tek rakip de kendisidir.

Eğer tek rakibim kendimim diyebiliyorsanız, internet üzerinde müşterilerinize sunacağınız ve içeriği kendilerinin yönlendirebilecekleri bir sanal internet komünü oluşturabilmeniz, bu rekabette daima önde kalmanızı sağlayacak en önemli araçlardan biri olacaktır.

4. Sansüre Hayır
Hiçbir şeyi sansürlemeyin. Mesajları ön kontrolden geçirmeyin. Bırakın dileyen dilediğini yazsın. Elbette ki özgürlüğün de bir sınırı var. Kömüne eklenecek bir yazı ya da mesaj firmanızın ya da bir başka müşterinizin kişisel haklarını taciz ediyorsa, o zaman bu tür içeriği silecek imkanlara sahip olun.

Böyle bir şey olursa, bunun polisliğini kim mi yapacak? Elbette ki sitenin müdavimleri. Unutmayın burası bir komün. Herkes herkesi yönetiyor, ya da hiçkimse hiçkimseyi yönetmiyor.

Son dönemde mahkemelerimizden çeşitli kararlar çıkıyor. Özellikle de Web 2.0 türündeki web sitelerindeki bir içerikten dolayı site kapatma şeklinde oluyor bu talihsiz kararlar. Oysa o sitelerin hepsinde “şikayet etme” tuşu var. Şikayet edildiğinde de site yönetimi derhal o içeriği siteden çıkarıyor.

Sonuç olarak müşterisi olan her firmanın web sitesini, sanal komün oluşturacak şekilde dönüştürmesi gerekmektedir. Firmanın sunduğu ürün ya da hizmetlerin türüne göre şekillecek olsa da temelde işe tartışma forumları imkanı sunmakla başlamak yerinde olacaktır.

Ancak bu tür ortamları sadece olumsuz durumları yansıtma yeri olarak da değerlendirmemek gerekir. Bir müşteriniz aldığı bir ürün ya da hizmetle ilgili çok güzel bir deneyim yaşamış olabilir. Bu tür imkanları da sanal komündeki forumlarda ya da diğer özellikli ortamlarda diğer müdavimlerle paylaşabilmelidir.

Doğal olarak böyle bir ortama içerik sağlayacak müdavimlerin, müşterilerin temel bazı kimlik bilgilerini site yönetimi ile paylaşmaları gerekir. Yukarıdaki açıklık ilkesi sadece firma için geçerli değildir çünkü. Aynı açıklık müdavimler, müşteriler için de geçerlidir.

Ancak müşterinin kimliğini bilmek firma açısından önemli bir veridir. Yoksa diğer müşteriler için değil. O nedenle müşteri XYZ1908 gibi bir kimliği (malum buna kullanıcı kodu deniyor) almak istiyorsa sanal komün buna izin verebilmelidir. Ancak kayıt aşamasında XYZ1908’in kim olduğunun firma tarafından bilinmesini sağlayacak reel bilgileri de müşteriden almak gerekir. Adı soyadı, iletişim için eposta ve/veya telefon numarası gibi.

Sanal internet komünleri bu özellikleri ile kurmuş olunan bir MİY Uygarlığını geliştirmede en ucuz, en hızlı, en pratik araçlardan birisidir. Bundan istifade edemeyen bir firma, kendisi dışındaki rakiplerini geride bırakamamış olacağından, kendisi ile rekabet haline girip, başarısını sürekli kılma imkanını da elinden kaçırmış olur.

*** Pİ - Pazarlama ve İletişim Kültürü Dergisi Bahar 2008 (2008/02) sayısında yayınlanmıştır

12. EFSANE : MODERN ZAMANLAR

Müşteri İlişkileri Yönetimi o denli devasa bir olgu ki geçen onyıllar içinde modası geçmedi; gerek yeni icatlarla gerekse de nefesinin tükendiği yerde kimlik değiştirerek her zaman gündemde kalmayı başarmaya devam ediyor. Son “müşteri” de ortadan kalkana dek ya da son müşteri de artık tekil olarak değerlendirilebilir hale gelene dek bu durum devam edecek gibi görünüyor.

2000li yılların başında teknoloji dünyasında ortaya çıkan “satın alma – kirala” yaklaşımı (tabii bu denli sıradan bir şekilde adladırılmıyor; daha ciddiye alınması için global sektördeki adı Application Service Provider (ASP) – Uygulama Hizmetleri Sağlayıcısı) Müşteri İlişkileri Yönetimi (MİY) Uygarlığı’na da sirayet etmiş durumda.

Aslında bu duruma pek de şaşırmamak gerek. Çünkü MİY Uygarlığı kuruluşundaki en çetrefilli konuların başında tüm bu yatırımın başarılı olup olamayacağını bilememek yatıyor. Ne yazık ki bu işe para yatıranlar içinde gözle görülür bir geri dönüş elde edenler ezici çoğunlukta değil.

Bir yandan atsan-atılmaz-satsan-satılmaz statüsünü koruyan “müşteri” kavramı diğer yanda birşeyler yapmak gerektiğini bildiği halde tam da ne yapacağını bilemeyen kafası karışmış yatırımcı.

“O kadar yatırımı neden yapacaksın ki gel bizim sunduğumuz hizmeti kirala” diye karşısına çıkanları kurtarıcı gibi görme eğiliminin gerisinde biraz da bu ruh hali yatıyor olsa gerek.


YERİNDE-MİY ya da KURULU-MİY

Bu dinamikler çerçevesinde ortaya çıkan yeni bir olgu var. O da firmanın MİY Uygarlığı’nı kendi bünyesinde kurması yerine bunu bir hizmet haline getirmiş şirketlerden “kiralayarak” kurması. Eğer uygarlığınızı kendi bünyenizde kurmaya kalkarsanız bunun adına “on-premise CRM” (“yerinde MİY”) deniyor. Yok eğer bu hizmeti veren bir şirketten gerekli hizmeti kiralamaya kalkarsanız buna da “hosted CRM” ya da “on-demand CRM” (“kurulu MİY” ya da “talep ettikçe CRM”) ismi takılmış.

Kurulu-MİY’in ilk bakışta çarpıcı avantajları var. Mesela ilk yatırım miktarı yerinde-MİY’e göre çok daha düşük. Çünkü bu modelde satın alınması gereken hiçbir teknoloji parçası yok (ne bilgisayar, ne yazılım ne de hizmet) onun yerine hazır MİY Uygarlığı’na kullanıcı başına ya da başka bir birime göre erişim kirası ödemekle işe başlanıyor.

Hal böyle olunca yatırım geri dönüşü de kurulu-MİY modelinde çok daha hızlı oluyor. Yapılan araştırmalar da kurulu-MİY ile yola çıkanların yatırımlarını geri alıp artıya çıkma oranlarının yerine-MİY’e göre daha yüksek olduğunu göstermekte.

Tabii “İstatistikler yalan söylemez; ama istatistikçiler söyler” kuralını unutmadan bu saptamanın ne demek olduğunu iyi analiz etmek gerekir. Yerine-MİY modelinde diyelim ki 100-200 bin dolarlık bir ilk yatırımla işe başlanacakken, kurulu-MİY’de ilk yıl kira gideri 25-40 bin dolar arasında olabilir. Hatta ilk yatırım maliyeti olarak bir tam yıl değil de ilk altı ay ya da ilk üç ay gibi daha daraltılmış bir periyodu ele alınırsa figürler daha da aşağı gelecektir. Doğal olarak da 100 lirayı geri kazanmakla 25 lirayı geri kazanmak arasında, öteki tüm parametreler sabit de kalsa, bir fark olacaktır.

O nedenle yatırım geri dönüş istatistiğini, sanki “aynı miktarda bir yatırım yapılmış da kurulu-MİY modeli yerinde-MİY modeline göre daha hızlı geri dönüş sağlamıştır” diye yorumlamamak gerekir.


KURULU-MİY’in AVANTAJLARI, SUNDUĞU İMKANLAR

Bir teknolojiyi alıp kendi bünyede büyütmek yerine hazır olanı kiralamak yolu seçildiğinde ortaya çıkan avantajlar kurulu-MİY modelinde de geçerli. Örneğin donanım ya da yazılım düzeyindeki değişikliklerin hayata geçmesi zaman açısından çok daha hızlı olacaktır. Maliyet açısından ise ek bir yatırım gerektirmeyecektir. Çünkü kiralama hizmeti veren firmalar, aslında kiralayana bir hizmet seviyesi sunmaktadır. O hizmet seviyesini tutturmak için gereksinim duyduğu tüm yatırımlar, operasyonel işlemler vb hizmeti sunan şirketin sorumluluğunda olup bunları ek maliyet olarak müşterisi olan firmalara yansıtamaz. Onun yerine tüm bu maliyet kalemlerini hesaplayarak belli bir “kiralama bedeli” tespit etmiştir ve tüm o yatırım ve operasyonel gider kalemlerini bu “kira” figürünün içine gömmüş olur.

Bu yaklaşımın sağlaması şeklinde tersten değerlendirmek gerekirse, bir kiralama hizmeti alacak firma bu hizmeti sunan şirkete sabit baz ücretli bir kira ödemesinin ötesinde ek bir ödeme yapma zorunda olmamalıdır. Akdedeceği sözleşmede bu noktayı göz ardı etmemelidir.

Bu tür kurulu-MİY modelinde en çok tercih edilen parça satış ekiplerinin otomasyonunu sağlayacak kısımlardır. Potansiyel müşteri yaratma, müşteri ile temas yönetimi, saha yönetimi, kota yönetimi, partner yönetimi gibi.

Buna ek olarak müşteriye erişim/geri dönüş kanalları da hizmet olarak sunulmaktadır. Eposta, çağrı merkezi, internet (chat) imkanları gibi.

Ayrıca veriler üzerinde analiz yapma ve tahminlerde bulunma imkanı sağlayan analitik modül de kurulu-MİY hizmetlerinin içinde yer almaktadır.

Kurulu-MİY modeli küçük orta boy işletmeler için özellikle faydalı olabilir. Ancak burada bile bundan daha hesaplı bir modelin olduğunun altını çizmek istiyorum. Eğer söz konusu firma “mikro” düzeyde ise tüm bu uygarlık efsaneleri zihinde de yapılabilir, kağıt kalemle de, MS Excel gibi elektronik tablolama programlarıyla da.

O nedenle müşterisi ile olan ilişkilerini belli bir modele göre ele almak isteyenler için öncelikle dikkat edilmesi gereken değişken firmanın mevcut ve vizyondaki büyüklüğüdür. Mevcut kadar vizyondaki büyüklüğün de dikkate alınması çok önemlidir. Aksi taktirde firma büyüme eğilimine girip de mevcut büyüklük ile baştaki vizyonda belirlenmiş olan büyüklük birbirine eşitlenmeye başladığında, MİY uygarlığını oluşturan araç gereçleri de değiştirmesi gerektiğini idrak edemeyecektir.

Birkaç bin tane müşterinizi yönetmede kullandığınız araç gereçlerle birkaç onbin ya da bir kaç yüz bin müşteriyi yönetmek için gerekli olan araç ve gereçler aynı olmayacaktır.

Kurulu-MİY modeli bu konuya yeni yatırım yapmak isteyen bilinçlenme sürecinin başında olan her büyüklükte firma için daha “sağlam” bir adım olacaktır. Ancak bu sağlamlığın gerisinde her zaman “ayağını geri çekme” imkanı da varlığını sürdürecektir.

Kurulu-MİY yatırım tereddütü olanlar için bu dertleri ortadan kaldırma sözü vermekte. Birkaç ay kullanın. Baktınız olmuyor, ağzım daha fazla yanmasın deyip geri adım atarsınız. Yerinde-MİY modelinde ne yazık ki ağzınızı yakmadan geri adım atma imkanı bulma olasılığı pek azdır.

PERAKENDECİ NE YAPSIN?

MİY Uygarlığı perakendecilik gibi müşterinin nicel olarak çok olduğu sektörlerde giderek daha da önem kazanmaktadır. Müşterinin olduğu yerde dinamizm, perakendecilik gibi yoğun müşterinin olduğu yerde ise ultra-dinamizm vardır. Hal böyle olunca müşterisi ile olan her türlü etkileşimini kayıt altına almak, bu verilerden anlamlı sonuçlar üretmek perakendecilik sektöründe hizmet sunan firmalar için ayrı bir önem taşır.

Peki ultra-dinamizmin olduğu yerde Kurulu-MİY mi Yerinde-MİY mi sorusunun cevabı nedir? Doğal olarak bu tür sorulara “mutlak” değil de “muğlak” cevaplar vermek daha sağlıklı. Çünkü her ne kadar olgu basit bir kaç ifadeye indirgenebilse de (perakendecilik, ultra-dinamizm, Kurulu-MİY, Yerinde-MİY gibi) bunlarla oluşturulabilecek basit bir formül tüm olguyu açıklamada tam sağlıklı sonuç vermez. Bu nedenle ister perakendecilik sektörü olsun ister diğer sektörler, firmanın kendine özgü dinamikleri, özellikleri, vizyonu MİY Uygarlığı’nı kurmada ona yol gösterecektir.

Bilgi Toplumu nasıl ki verileri, enformasyonları anlamlı bilgilere dönüştürmeyi baz alıyorsa, bunun temel bir önkoşulunu da kendi tanımı içinde beraberinde getirmektedir. O da; bilgiyi değerlendirebilecek düzeyde olabilmektir.

Firma sahipleri, firma yöneticileri öncelikle şunu bilmelidir ki “bilgi” olgusu çevresinde dönen bir konuda “tek bir çözüm”, “tek bir formül” gibi sihirli bir değnek yoktur. Firma, kendi özelliklerine göre çevresindeki verileri, enformasyonu değerlendirebilecek düzeyde olmalıdır.

Perakendeciler de Kurulu-MİY mi, Yerinde-MİY mi alternatiflerini bu çerçevede değerlendirmelidir. Her başarı hikayesinde olduğu gibi burada da başarılı olursanız izlediğiniz yol “doğru yoldur”, başarılı olamazsanız “yanlış yol”. Seçilen yolun doğru ya da yanlış olduğu elde edilecek sonuca bakarak söylenir. Yolun başında değil.

MİY Uygarlığı özde “müşteri” üzerine kurulur. O nedenle müşteriniz varsa aslında bir MİY Uygarlığınız da var demektir. Bu alanda yapacağınız tüm yatırımlar, ayrıcağınız tüm zaman, efor temelde var olan o uygarlığınızın yükseltmeye yönelik girişimlerdir. Yoksa var olmayan bir uygarlığı kurma çabası değil.

Daha yapacağınız ilk yatırımın ilk lirasında bunun idraki içinde olmanızda fayda var. Siz bunu fark etmezseniz müşteriniz size bunu çok geçmeden anımsatacaktır. Sorununuz bu tür acı dersler almadan uygarlığınızı ilerletmek olsun!

*** Pİ - Pazarlama ve İletişim Kültürü Dergisi'nde yayınlanmıştır

11. EFSANE : aMIY EVRESİ

Müşteri İlişkileri Yönetim (MİY) Uygarlığı yazı dizimizin bir önceki bölümünde operasyonel Müşteri İlişkileri Yönetimi (o-MİY) kısmını ele almış ve bu konuda dikkat edilmesi gereken noktaların altını çizmiştik. Bu bölümde ise uygarlığımızın analitik kısmını (a-M.İ.Y.) ele alacağız.

o-MİY temelde firmanın müşterisi ile içine girdiği her türlü etkileşimi birer veri olarak değerlendirip, bunları bir ambarda saklaması ve bundan yeri geldiğinde istifade etmesi kısmıyla ilgilidir. Veriler tek başlarına pek bir anlam ifade etmeyebilir ancak bunlardan firmanın işine yarayacak değerli bilgiler üretebilmek olasıdır ve buna göre kararlar almak da uygarlığımızın analitik kısmı olan a-M.İ.Y. evresinin asli görevidir.

O halde karşımızda şöyle bir tablo var: Müşteri ile ilgili her türlü verinin belli bir mantığa, modele göre saklandığı bir veri ambarı. Bu veri ambarının başına oturmuş dertli bir pazarlamacı ve ondan satışları ve karı artırmasını bekleyen sabırsız bir patron!

Burada pazarlamacının imdadına a-MİY yetişecektir; eldeki parçaları birleştirerek anlamlı bir bütün oluşturma aracı, altyapısı.

Böylece akla ilk gelen soru şudur: Pazarlamacı (ya da daha genel anlamda ele almak gerekirse firma) elindeki o verilerle ne tür analizler yapmak istemektedir? Eldeki gizil çözümler, firmanın hangi soru(n)larını çözmek için kullanılacaktır?

Burada yine firmanın öncelikleri ve stratejisi işin içine girecektir. Şu tür soru(n)ların çözümleri, eldeki bu veri ambarı analiz edilerek bulunabilir:

* Müşterimin memnuniyetini nasıl artırabilirim?
* Müşterimin beklentisinin üstünde bir hizmet nasıl verebilirim?
* Hangi ürün ya da hizmetlerime öncelik vermeliyim?
* Sunduğum ürün ya da hizmetlerin kalitesi, müşterimin gözünde hangi seviyededir?
* Stoklarımı nasıl optimize edebilirim?
* Hangi ürün ya da yedek parçama ağırlık vermeliyim?
* Müşterilerimi aldığı ürün ya da hizmete göre nasıl kategorize edebilirim?
* Her bir kategoride (segment) yer alan müşterilerime ne tür özel hizmetler sunabilirim?
* Müşterilerimin beklentilerinde genel ya da dönemsel farklılıkları belirleyen ögeler nelerdir?

Bu liste dilediğiniz kadar uzatılabilir.

Bu tür soruların her biri değerlidir. Ancak firmanın önceliklerine ve stratejisine göre bu sorulardan bazılarına çözüm üretmek, diğerlerine göre daha acil olarak öne çıkacaktır. O nedenle listeyi şu sırada ele almak gerekir gibisinden konfeksiyon bir çözüm burada geçerli olmayacaktır (Dikkat ! Bilginin olduğu yerde, bilgili olmak da gerekmektedir).

Bu tür analitik çalışmalara verilen en klasik örneklerden bir tanesi de sepet analizidir. Burada müşterilerin firmadan satın aldığı ürünler (sepet) analiz edilir ve hangi ürün çiftinin/kombinasyonunun ağırlıklı olarak tercih edildiği tespit edilmeye çalışılır (tüm müşteri segmentleri için ortak).

Bu tür bir analizin sonucunu firmanın raflarına yerleştirdiği ürün türlerinde görebilirsiniz. Bu çerçevede klasik raf dizilişine göre radikal görünen bazı düzenlemeler söz konusu olacaktır. Örneğin biraların yanında cipslerin bulunması gibi (oysa klasik dizilişte biralar ile cipsler farklı raflara dizilir).

Her zaman olduğu gibi yine tekrarlamakta fayda var ki müşterinin segmentleştirilmesi, birey düzeyine inene dek bu tür analizlere gereksinim duyulacaktır. İki sebepten dolayı: Birincisi hiçbir bireyin satınalma eğilimi diğerine benzemez. Ve ikincisi benziyor gibi görünse bile her birey kendisine eşi, benzeri, örneği olmayan bir şekilde hizmet edilmesini bekler. Sanki bir terziye gitmiş de kendi vücut ölçülerine uygun elbise diktiriyormuşcasına.

Bu tür analitik çalışmalar söz konusu olduğunda artık akan sular durur. Burada değerlendirilecek verini hacmine göre ciddi teknolojik yatırımların yapılması söz konusu olacaktır. Bu aşamada konunun geçmişini kısaca bir anımsamakta da fayda var.

MİY Uygarlığı kavramı ortaya atılmadan önce 90lı yılların başında bu kavrama veri ambarlaşması (data warehousing) deniyordu. Bu düzeyde bir yatırımın yüksek olmasından dolayı da her büyüklükteki firmadan öte belli bir büyüklüğün üstündeki firmalar için bu tür yatırımlar anlamlı geliyordu.

Ancak bir yanda hedef kitlenin (dev firmalar) adetsel olarak azlığı diğer yanda da bu tür yatırımların hızlı bir şekilde olumlu anlamda geri dönüşünün gözlenmesindeki azlık, bu tür proje ve yatırımlara ikircikli yaklaşmayı da beraberinde getirdi.

PC devrimi ile gelen bilişim olgusunun herkesin parmaklarının arasına “düşmesi” daha önce milyon dolarlık yatırımlarla sağlanabilecek imkanların çok daha düşük maliyetlerle gerçekleştirilebilmesini de olanaklı kıldı. Hal böyle olunca bu imkanlardan istifade edebilecek firma profilinde de genişleme gözlendi.

Bugün piyasadaki a-MİY çözümleri bu çerçevede milyon dolarlardan birkaç onbin dolara dek geniş bir yelpazede alıcı beklemektedir.

a-MİY çalışmalarında başarının özünde bu süreçten ne beklendiğinin detaylı olarak belirlenmiş olması yatmaktadır. “O-hoo o kadarını bildikten sonra gerisi kolay; asıl önemli husus zaten bu” şeklindeki değerlendirmeler ise rekabetin hızla arttığı bir dönemde artık giderek daha az taraftar bulmakta.

Yine de taraftar pozisyonundaki pek çok patron ya da firmanın sahneden çekilmesinin nedenleri irdelendiğinde genelde müşteri özelde ise a-MİY olgusuna hakettiği değeri vermemiş olmaları faktörü ne yazık ki işin özünde yatan unsurlardan birisi olarak tespit edilememektedir.

O halde a-MİY evresinin başarılı icra edilebilmesi için gerekli olan ön koşullar ya da firmanın sahip olması gereken faktörler temelde şunlardır:

1- İş stratejisi
2- Veri Ambarı
3- İcra edilmekte olan bir o-MİY süreci
4- Yatırım kararlılığı
5- Ölçme ve değerlendirme modeli

Bu dizinin belki de hemen her yazısında belirtmiş olunduğu üzere herşeyin merkezinde firmanın bir iş stratejisine sahip olması yer almaktadır. Bu strateji ne yazık ki “daha çok kar etmek”, “daha çok ciro elde etmek” gibi flu tanımlarla sınırlı kalmamalıdır.

Firmanın icra etmekte olduğu her işin, her sürecin, her kararın; bakıldığında kolaylıkla irtibatlandırılacağı bir strateji(si) olmalıdır. Firmayı oluşturan fonksiyonel yapıların da benzer şekilde bu iş stratejisini destekleyici kendilerine özgü stratejileri üretilmelidir (teknoloji stratejisi, müşteri stratejisi, ürün/hizmet stratejisi gibi)

İkinci önemli unsur, bir veri ambarının varlığıdır. Eğer analitik çalışmalar yapılacaksa bunun için olmazsa olmaz ön koşul üzerinde analiz yapılacak bir veriye sahip olmaktır. Burada önemli olan iki unsur; ne tür veriye sahip olunduğu ve bu verinin yaşıdır.

Analiz edilecek bilginin tamlığı önemli bir unsurdur. Müşterisi ile ilgili yirmi farklı veri faktörüne (isim, soyadı, adres, doğum tarihi gibi) sahip olmak üzere tasarlanmış bir veri ambarındaki müşteri kayıtlarında eksik bilgilerin olması, o veri ile yapılacak analiz çalışmalarının da eksik ya da hatalı çıkmasına neden olacaktır.

Keza firmanın büyüklüğüne göre değil birkaç aylık, bir kaç günlük veri bile sağlıklı analizler yapmak için yeterli olmayabilir.

Veri Ambarı yapısındaki önemli bir nokta ise ambarın veri modeli ile ilgilidir. Yani veri modeli sıfırdan mı kurulacaktır yoksa denenmiş ve başarı öyküsü yaratmış bir veri modeli mi baz alınacaktır? Bu aslında her firmanın bu tür yatırımlarda karşılaştığı temel bir soruna işaret etmektedir: İşi, bildiğiniz gibi yapmaya devam edip, teknolojik imkanların buna uyarlamasını mı sağlamalı, yoksa teknoloji ya da danışmanlık imkanlarına göre iş yapış modelini mi değiştirmeli?

Bu sorunun da ne yazık ki tek bir doğru cevabı yoktur. Özellikle teknoloji alanında üretim yapamayan ülkemiz çoğunlukla başka ülkelerde geliştirilmiş olan teknolojilere mahkum kalmaktadır. Türkiye’de faaliyet gösteren bir perakende zinciri de ister istemez, ABD’de faaliyet gösteren bir perakende zincirinin zamanında yapmış olduğu bir proje çerçevesinde ürün haline getirilmiş bir teknolojik çözümle başbaşa kalabilmektedir.

Her ne kadar bu tür çözümlerin önemli bir kısmı ülkemizde de dertsiz olarak kullanılabilme özelliklerine sahip olsa da sonuçta ülkemize özgü gerçekler çerçevesinde uyarlama yapma zorunluluğu kaçınılmaz olarak gerekmektedir.

Böyle bir durumda en sağlıklısı uyarlama sınırının doğru yerde çizilmesini sağlamak ve onun ötesine geçmemektir. Farklı ülke/firma deneyimi olmayan profesyoneller çoğunlukla kendi deneyimleri çerçevesinde yönlendirme yapacaklarından uyarlama çalışmalarının öngörülenden daha uzun zaman alması ve proje maliyetlerinin beklenenin üstüne çıkması tipik sorunlardandır.

a-MİY sürecine geçmeden önce firmanın MİY Uygarlığı’nı geliştirme yönünde gündelik düzenli bir hayat mekanizması denebilecek bir o-MİY sürecini icra ediyor olması önemli bir deneyimdir.

İşleyen bir o-MİY süreci en azından sağlıklı bir veri ambarına sahip olmayı temin edebilecektir (unutmamak gerekir ki verilerin temiz, eksiksiz, taze kalmasını sağlamak da başlıbaşına bir o-MİY faaliyetidir). Firma yöneticilerinin o-MİY sürecindeki performansı çok iyi analiz etmesi gerekir.

a-MİY aşamasının başında üstünden geçilmesi gereken bir önemli husus da yatırımın boyutunu önceden belirlemek, bu yatırımı ölçülebilen sonuçlar baz alınacak şekilde küçük parçalara ayırmak ve tüm bu yolculuk boyunca gerekli olacak yatırımı yapma konusundaki kararlılıktan ödün vermemektir.

a-MİY evresi lineer bir ilerleme kaydetmek zorunda değildir. Bu belirsizliği kontrol altında tutmada en önemli araç, süreci kabul edilebilir, iş açısında sonuç üretebilecek, anlamlı parçalara ayırmak ve her parçanın tamamlanmasından sonra tamam/devam kararı alabilecek şekilde yatırımı planlamaktır.

Eğer yatırımın önemli bir kısmı, geri dönüşü olmayacak şekilde birinci evrede yapılırsa, bu evreden sonraki evrelere devam etmeme kararı alabilmek zorlaşacaktır. O nedenle a-MİY yatırımları, kademi yapılmalıdır.

Bu yatırım modelini destekleyici nitelikteki son unsur ise ölçülebilirliktir. Ülkemizde çok genç olan iş dünyası deneyimi ne yazık ki daha hala performansa dayalı olarak icra edilememektedir. O nedenle a-MİY projelerinde anlamlı fazlara ayrılmış kısımların sonuçları baştan belirlenmiş kriterlere göre ölçülebilmeli, her fazın beklenen bir geri dönüşü olmalı ve bir sonraki aşamaya geçmek, daima önceki aşamanın beklendiği şekilde bitmesine bağlı olmalıdır.

Bir aşamadan beklenen sonuç alınmazsa, gerekirse onu izleyen aşamalar durdurulabilmeli ya da yatırım, içerik, beklenen sonuç parametreleri revize edilebilmelidir.

Bu tür bir esnek proje icraatı a-MİY sürecinin satınalma yerine mümkün olduğunca kiralama yolunun tercih edilmesiyle sağlanabilir. Bugün bu alanda gerek donanım gerekse de yazılım katmanları kiralama modeli ile icra edilebilmektedir.

Kiralama modellerinde firmaların tereddüt ettiği konuların başında sahip oldukları bilgilerin “başka ortamlarda” işlenmesinin yaratacağı olası risklerdir. Oysa bu tür hizmetleri veren firmalarla yapılacak anlaşmalarda bu konuların net bir şekilde adreslenmesi ve tarafların karşılıklı yükümlülüklerinin, sorumluluklarının belirlenmesi standard bir uygulamadır. O nedenle firmaların bu konuda tereddüt duyması yerine sağlıklı bir kontrat yönetimi icraatı ile sorun aşılabilir.

Görüldüğü üzere a-MİY süreci müşteri ile firmanın etkileşiminin kurumsallaşmış bir yapıda ele alınmasını sağlamada önemli bir göstergedir. MİY Uygarlığı kuruluşunun oluşum evreleri adım adım izlendiği taktirde a-MİY evresine ulaşmış bir firma gerek bu süreci icra ederken gerekse de sonuçlarını değerlendirir ve ona göre kararlar alırken kurumsal anlamda bir sorunla karşılaşmayacaktır.

Öte yandan bu evreleri hakkını vererek icra etmeden “hoplaya zıplaya” MİY Uygarlığı kurmaya kalkan firmalar, kurumsal hazmetme sürecine yeterli önemi göstermemiş olacaklarından ellerinde ne kadar değerli veri de olsa, bu verilerden ne kadar değerli bilgiler de üretseler, bu sürecin sonucundan olumlu sonuçlar alamayacaklar ve boşuna yatırım yapmış olacaklardır.

Ülkemizdeki iş dünyasında görülen zaafiyetlerden bir tanesi de herşeye hemen sahip olup, ondan derhal maksimum getiri elde etmeyi beklemektir (AB süreciyle ilgili tutumumuz da buna bir örnek değil mi).

Oysa burada sonuçlar kadar süreci yaşamış olmak da kendi başına büyük bir önem arzetmektedir ve telafisi olmayan bir özelliktir.

Bir iş stratejiniz yoksa, hiçbir teknolojik çözüm size fayda sağlamaz. Müşterinize, personelinize değer vermiyorsanız, hiçbir MİY yatırımı bu açığı kapatmaz. Bilgiye önem vermiyorsanız, sağlıklı bir veri ambarı kuramazsınız. Sahip olduğunuz veriler tam ve taze değilse operasyonel MİY süreçlerinden bir fayda sağlayamazsınız. o-MİY deneyimini yaşamadan a-MİY deneyimine sıçramak bir taşla iki kuş vurmak anlamına gelmez. Soru(n)larınızı bilmiyorsanız, müşterinizi tanımıyorsanız, a-MİY süreci ile bu açığınızı kapatamazsınız.

Hiçbir pazarın hiçbir tezgahında dilediğiniz herşeyi size sağlayacak sihirli bir değnek satılmıyor. MİY Uygarlığı ve onun oluşma evreleri de sihirli birer değnek değildir. Ayrıca sihirli bir değnek arama işinin kendisi bile çelişkili bir olgu değil mi?

Öyle bir sihirli değnek olduğunu bilseniz ve ona sahip olsanız, onu böyle şeylerde mi kullanırdınız?

*** Pİ - Pazarlama ve İletişim Kültürü Dergisi'nde yayınlanmıştır!

10. EFSANE : oMIY EVRESİ

Bir önceki makalede MİY Uygarlığı’nın temel bileşenlerin operasyonel ve analitik olduğundan dem vurmuştum. Bu iki temel kavramı biraz daha derinlemesine irdelemekte fayda var. Bu makale MİY’n operasyonel kısmına odaklanmıştır. Bir sonraki makale ise analitik kısmı mercek altına yatıracak.

MİY Uygarlığı’nın operasyonel yanı (operational CRM ya da oCRM- oMİY) aslında müşteri kadar eski bir kökene dayanıyor. Bir başka deyişle müşteri ile kurulan etkileşimlerin MİY disiplini altında farklı bir gözle değerlendirilmesi (gereği, zorunluluğu) oMİY’i de zorunlu olarak yeni ve farklı bir tanım olarak ele almayı gerektirmekte.

MİY Uygarlığı ortaya çıkınca, bu alanda çözüm sunan firmalar, derhal portföylerinde daha önce farklı isimlerle sundukları hizmetleri oMİY olarak sunmayı en pratik ve en ucuz yol olarak gördüler. Konuyu özde kaçırmış olan alıcılar da yepyeni şeylermiş gibi bunlara zaman ve paralarını yatırmak zorunda hissetti (kaldı).

ÖNCE İŞ STRATEJİSİ

Oysa, bu sütunlarda daha önce de çeşitli fırsatlarla dile getirdiğim gibi, iste o-MİY olsun ister a-MİY, herşeyden önce firmanın bir iş stratejisinin olması gerekir. Öteki herşey ondan sonra ve ona hizmet üzere gelir, gelmelidir.

Bir adım geri çekilerek bakmak gerekirse, önce şu soruyu cevaplamak gerekir : “Firmanızın iş stratejisi nedir?” Müşteri de, müşteri ile etkileşim içine girme durumları da, oradan elde edeceğiniz verileri inceleme de hep bu iş stratejisini hayata geçirmek üzere başvurulacak araçlar olmalıdır. Bu araçlardan bir tanesi, kendi bağımsızlığını ilan edip de amaç haline gelirse, yolda başınıza bir kaza gelme olasılığı da artmaya başlar.

Doğal olarak, müşteri stratejisi, iş stratejisini hayata geçirmek üzere resmin içinde yer alması gereken bir parça olarak yerini alacaktır. İşte bu müşteri stratejisi de MİY kavramlarını beraberinde getirecektir.

İş stratejisini hayata geçirmek; çeşitli parçaların kendi üstlerine düşen sorumlulukları gerçekleştirmesiyle başarılı ya da başarısız olacaktır. Müşteri stratejisi, teknoloji stratejisi, insan kaynağı stratejisi gibi parçalar, aslında iş stratejisini oluştururlar. Eğer firma, kurumsallaşmış ise bu mekanizmanın iyi yönetilmesi olumlu sonuç verir. Değilse bu stratejiler kağıt üzerinde kalır – firmanın yönetilmesinde pratikte gücü elinde tutan mekanizmalar (patron, bir yönetici, bir birim), iş stratejisinin de ne olacağına ve nasıl gerçekleştirileceğine yön verir.

Elle tutulamayan, ispatı zor olan bu pratik durum sonucunda bir başarısızlık söz konusu olursa, ne yazık ki fatura daha elle tutulur şeylere kesilecektir. Mesela doğru bir oMİY yapısına sahip olmamak gibi.

Bu tuzağa düşmemek gerek.

Tek başına bir oMİY altyapısı size hiçbir şey kazandırmaz. Tam tersine pek çok şey kaybetmenize neden olabilir (zaman, para, personel, müşteri).

Operasyonel MİY altyapısı, cephede verdiğiniz savaşta size yön veren herşeydir. Bu alanda hizmet veren firmaların, MİY Uygarlığı keşfedilene dek bu alanda sundukları hizmetleri oMİY adıyla yeniden markalayıp piyasaya sürmeleri biraz da bu “kırılgan” tanımdan kaynaklanmaktadır.

ETKİLEŞİMİN İÇERİĞİ

Bu kırılganlığı adreslemek için, müşteri ile kurulan iletişimin illa ki bir MİY ögesi olmadığını tespit etmek gerekir. Evet müşteri ile kurulan her iletişim, her etkileşim oMİY’in değişmez bir parçasıdır ama bunu belirleyen unsur şekilsel değil, içerikseldir.

Müşterinizle kurduğunuz bir etkileşim, içerik açısından bakıldığında bir MİY Uygarlığı’nın beklediği kaliteyi bünyesinde taşımıyorsa, sırf müşteri ile bir etkileşim kurmuş olmanız, sizin bir MİY Uygarlığı geliştiriyor olduğunuz anlamına gelmez.

Vitrininize bakıp da içeri girmeyen potansiyel müşterilerinizin bu davranışını, örneğin, değerli bir veri olarak yorumluyor musunuz? Eğer yorumlarsanız bu veri, bir adım sonra sizin vitrininizi tasarlama, değiştirme süreçleriniz için önemli bir done olacaktır. Yorumlamıyorsanız, vitrininizi değiştirme sıklığı, vitrininizin tasarımı, sizin ya da bir kaç personelinizin kendi kişisel yönlendirmesine tabii olacaktır.

Bir web sitesine ne kadar tıklandığı konusunda pek çok istatistik tutulur. Ancak örneğin ana sayfaya gelip de hiçbir yere tıklamadan gerisin geri gidenlerin istatistiği pek dikkate alınmaz.

O halde basit bir soru soralım: Müşteri ile etkileşim anlarında, bu etkileşimi oMİY çerçevesinde gerçekleştirebilmek için ne yapmak gerek?

Öncelikle bu sorunun standard bir cevabının olmadığını belirtmek gerek. İşin zorlaşmasının nedeni de bu.

Öte yandan bir iş stratejiniz varsa, bunu gerçekleştirmek üzere geliştirmiş olduğunuz bir müşteri stratejiniz varsa; o müşteri stratejisinin başarıya ulaşması için bir MİY uygarlığı kurmak gerektiğine karar vermişseniz; oMİY’i oluşturmak için sizin için gerekli olan şeylerin ne olduğunu biliyorsunuz demektir. oMİY, sizin o beklentilerinizi gerçekleştirmek üzere size yardımcı olacaktır.

Bu silsileyi tersten değerlendirirsek de ne tür bir oMİY altyapısına sahip olmanız gerektiğinin cevabı, bu stratejileri dikkate aldığınız taktirde, en sağlıklı olarak bulunabilir. Önünüze gelen teknoloji çözümlerini ancak böyle değerlendirebilir ve sizin için gerekli olanın hangisi olduğunu tespit edebilirsiniz.

Eğer sizi yönlendirecek bir iş (ve buna bağlı bir müşteri) stratejiniz yoksa sizi eline geçirecek bir oMİY’ci sizin için en gerekli olan oMİY’in o oMİY olduğuna sizi ikna etmekte zorlanmayacaktır. İşin ilginci, bu iknacının her zaman firma dışından olmasını da beklemeyin. Çoğu zaman o iknacı firmanın içinden çıkacaktır (mesela teknoloji departmanları).

Unutmayın! Nereye gitmek istediğinizi bilmiyorsanız, size yön gösterenleri yanlış yönlendirdikleri için suçlayamazsınız (hele bir de üstünüzde, illa ki bir yere gidelim stresi varsa).

Böyle bir resim karşısında doğal olarak, oMİY’den bahsederken, ne yapmanızdan ziyade ne yapmamanız gerektiği konusunda fikir verebilir size bu tür makaleler. Sıkça yapılan ve aslında kaçınılması gereken şeyler şunlardır:

* oMİY kuracağım diye müşteriye yüklenmek
* oMİY kuruluşunu firmanın tamamının sahiplenmesini sağlayamamak
* oMİY kuruluşunu hafife ya da ucuza almak
* oMİY’in ne üretiyor olduğunu doğru şekilde ölçememek
* oMİY’in ilgili stratejileri gerçekleştirecek bir araç olarak ortaya çıkamaması

Müşteriye nasıl yüklenilir?

Kolay. oMİY kuracağım dediğinizde önünüze çıkacak ilk engel, müşteri hakkında yeterli veriye sahip olmadığınızdır. Mesela diyelim ki veritabanınızda tüm müşterilerin telefon numaraları, adresleri, eposta adresleri yok.

Bu durumda ne yapmalı? Müşteriyi rahatsız etmeli. Nasıl? Ondan eksik bilgilerini tamamlamalarını isteyerek.

Kendinizi o müşterinin yerine koyun. Durduk yerde neden size eposta adresini versin ki.

Oysa teknoloji departmanı açısından konu çok basittir: “Müşteri de iki dakikasını ayırıp şu formu dolduruversin, şu telefonu cevaplayıversin kardeşim – ölür mü?”

Bir müşteri stratejiniz yoksa, merkezde müşteriniz de yok demektir. Bir müşteri stratejiniz yoksa, örneğin teknoloji stratejisi, örneğin tasarruf tedbirleri gibi kavramlar boşluğu derhal doldurur. Merkeze de teknoloji ya da operasyon geçmiş olur.

On bin tane form bastırırsınız – on tanesi doldurulur.

Suçlu kim? İki dakikasını ayırmayan müşteri mi? (Bu soruya evet diyorsanız, bu makalenin kalan kısmını okumanıza gerek yok)

oMİY kuruluşu firmanın tamamı tarafından neden sahiplenilmez?

Çünkü eğer firmanızın tamamını ortak bir misyon, strateji etrafında birleştirememişseniz, o boşluğu her departmanın ya da her yöneticinin kendi stratejisi doldurur. Mesela üstüne fazla yük almak istemeyen bir operasyon yöneticinizin bu arzusunu her fırsatta uygulamaya çalışmasını engelleyecek bir müşteri stratejiniz yoksa, oMİY kuruluşunda kendi üstüne düşecek yükü enaza indirmek için her türlü motivasyona sahip olacaktır.

Öte yandan, bir firmanın misyonunun ya da stratejisinin olması, onun tüm firma tarafından benimsenmiş olması anlamına gelmez. 19 Mayıs 1919 günü Mustafa Kemal’in bir vizyonu vardı ama tüm Anadolu’yu bunun etrafında toplayamamış olsaydı, o vizyon hiçbir işe yaramayacaktı.

Diğer sorular da en az ele aldığım bu ilk iki soru kadar cevaplaması kolay sorular. Üzerinde düşünmenizi tavsiye ederim.

“GEÇ KALDIM” SENDROMU

Gelelim resmin iyimser tarafına.

Hatalı bir oMİY Uygarlığı kuracağınıza hiç kurmamış olmanız daha iyidir. Dışarıdaki herkes bu konuda bir adım atmanız konusunda sizi sıkıştırmakta ve size hep geç kaldığınız konusunda deliller sunmaktadır.

Hatalı başlamanın daha kötü sonuçlar doğuracağı bilinciyle bu “geç kaldım” sendromuna kaptırmayın firmanızı. Yavaş ama emin adımlarla ilerleyin.

Müşteri yüzyıllardır vardı; hep var olacak. Müşteri her daim değişti; değişmeye devam edecek. Dünü ve dünün müşterisini kaçırdıysanız, bugünü ve yarını, bugünün ve yarının müşterisini nasıl yakalayabileceğinize odaklanın. Çarkları döndürebildiğiniz sürece bu şekilde odaklanırsanız, başarılı olmama gibi bir olasılığız yoktur.

O nedenle geriye değil ileriye bakın.

İşinizi yönlendirecek stratejinizi geliştirin – firmanızla birlikte. Tüm organizasyonun bu stratejiyi sahiplenmesinden, benimsemesinden emin olun. Attığınız her adımın bu stratejiyi gerçekleştirmek üzere atıldığının görülmesini sağlayın.

Bu amaç altyapısını net olarak tesis ederseniz; hangi araçların sizin için en uygun olacağını belirlemede zorlanmayacaksınız.

Müşteriye artık farklı bir gözle bakmak zorunda olduğunuzu unutmayın. Bunun da en temel göstergesi, merkezde müşterinin olduğunu müşterinizin görmesini sağlayabilmek. Bu değerlendirmeyi müşterinizin yapmasını sağlayacak imkanlar yaratın ve sonuçları kabullenin.

Yoksa yanlış hiçbir şey yapmamış olarak yarışı sonuncu tamamlayabilirsiniz.

Bir dönem, MİY Uygarlığına MYİ adı verilmek istendi ama pek başarılı olunamadı. Oysa gerçekten de MİY dendiğinde anlaşılması gereken temel olgu budur : Müşteri İlişkileri Yönetimi = Müşterinin Yönettiği İlişkiler

Sizin bu formüle katacağınız değer şurada gizli : Müşterinin (zevkle) Yönettiği İlişkiler. Eğer müşteriye sizinle olan ilişkisini yönetme konusunda bir motivasyon vermiyorsanız, ilk bakışta MYİ yaklaşımı çok riskli görülebilir. Ama bu ilişkiyi öyle bir hale getirmelisiniz ki müşteri hiçbir zaman o resimden çıkmak istememelidir.

“Artık oMİY’in kapısını çalma vakti geldi” deme aşamasına ulaştığınızda, oMİY’i kurma konusunda tüm ciddi riskleri bertaraf etmişsiniz demektir. Kestirmeden gitmeye kalkarsanız, gizli tuzakların sizi yutma olasılığı yüksek olacaktır.

O halde oMİY dediğimizde dikkat edilmesi gereken hususlar nelerdir? Özetleyelim:

* oMİY bir araçtır, o aracı kullanma amacınızın ne olduğunu belirlediniz mi?
* O amaç özde firmanın iş stratejini hayata geçirmektir.
* İş stratejisi; tüm organizasyon tarafından benimsenmiş olmalıdır
* İş stratejisini gerçekleştirmek, onu oluşturan parçaların gerçekleştirilmesiyle olur.
* O parçalar, müşteri stratejisi gibi, teknoloji stratejisi gibi, alt parçalardır
* Bu amaç kümesi sağlıklı olarak adreslendiği taktirde, ilgili stratejileri başarıyla gerçekleştirmek için gerekli olan uygun araçların neler olacağını tespit etmek kolaylaşır
* oMİY Uygarlığı, müşteri stratejisi kapsamında ele alınmalıdır – teknoloji stratejisi kapsamında değil
* Hangi açıdan bakarsanız bakın, merkezde müşteri olmalıdır.
* Müşterinin merkezde olduğunu, müşteriniz görebilmeli, teyid edebilmelidir.
* Günlük iş hayatınızda müşteri ile ilgili her türlü veri değerlidir ve dikkate alınmalıdır.
* Firma içindeki dönüşüm, değişim faaliyetleri (örneğin bir oMİY Uygarlığı kurma) müşteriye ek külfet oluşturmamalıdır.
* Tek bir genel oMİY şablonu yoktur. Sizin amacınız neyse oMİY de ona göre şekillenecektir.
* oMİY ne zaman olursa olsun, doğru kurduğunuz taktirde size mutlaka fayda sağlayacaktır : Geç kalmaktan değil, yanlış kurmaktan korkun.

*** Pİ - Pazarlama ve İletişim Kültürü Dergisi'nde yayınlanmıştır!

9. EFSANE : SICAK SİMİT VİZYONU

Müşteri İlişkileri Yönetimi (M.İ.Y.) deyimi ile ilk defa 1996 yılında tanıştım. O sırada çalışmakta olduğum banka için internet bankacılığı kanalını kurma projesini yürütüyordum ve o sayede tanıştığım İngiliz danışmanlar, bir yandan da gelişmekte olan bu kavramı gündeme getirmek istiyorlardı – satmaya çalıştıkları internet bankacılığı altyapısının yanısıra.

O sırada bu uygarlıklara, data warehouse (veri ambarı) gibi bir isim yakıştırmak daha hoşa gidiyordu. Nedeni de bu kavramların daha hala teknoloji firmaları tarafından empoze edilmekte olması ve teknoloji firmalarının bilişim ürünlerine seksi isimler verme devrinin daha başlamamış olması ile ilgili olabilir.

Neydi veri ambarı?

Firmanıza ait müşterilerle ilişkili olan/olabilecek tüm verileri bir veri tabanında topluyordunuz ve daha sonra da bu veri ambarını çeşitli boyutlardan analiz edip sonuçlar elde ediyordunuz.

Bu filin hazmedilmesi bir türlü gerçekleştirilemedi. Bunun üzerine evrenler kurmak yerine, galaksiler kurmak yerine, basit bir uygarlık kurmak, MİY Uygarlığı kurmak (nihayet) daha mantıklı geldi

Müşteri İlişkileri Yönetimi işte bu cankurtarandır.

MİY Uygarlığımızın bu dokuzuncu evresinde müşteriye ulaşma kanalları ve müşteri etkileşimi üzerinde duracağız. Kolay gibi görünen ancak basitliğin de zorluklar içerebileceğini ispat eden bir konu.

Müşterinize hangi yollarla ulaşıyorsunuz/ulaşabilirsiniz?

Öncelikle müşteri sizin ayağınıza gelir (ya da gelirdi). Bu bir yol. Bir de sizin müşterinizin ya da potansiyel müşterinizin ayağına gitme imkanları var. Günümüzün gelişen teknolojileri sayesinde artık bu ayağa gitme işi oldukça pratik hale geldi.

SATIŞ PAZARLAMANIN OPERASYONUDUR

Müşterinin ayağına nasıl gideceksiniz ve niye gideceksiniz bölgesine girmeden önce kısa bir parantez açıp, bir saptamayı yapmakta fayda var.

Bu da pazarlama ile satış kavramlarını birbirinden ayırmakla ilgili. Ülkemizde daha hala satış ile pazarlama kavramları birbirinden ayrılamamış durumdadır. Bugün pek çok firma müşterisizlikten yakınmakta ancak herhangi bir pazarlama faaliyeti yapmamaktadır. Bu ikisini birbiri ile ilişkilendirebilse belki de cirosunda önemli artışlar olacakken.

Konu benim gibi teknik bir insanın ellerine düşünce ister istemez tanım ya da ilişkilendirme de biraz mantık, teknik kavramlar çerçevesinde olacak.

En temelde pazarlama ile satışı birbiri ile şu şekilde ilişkilendirebiliriz: Satış; pazarlamanın operasyonudur.

Pazarlama karargahta hangi durumda hangi hamleyi yapmak gibisinden askeri plan, program (harekat, sevk, vb) yapmak ise satış, savaş meydanında bu planı, programı hayata geçirmektir. Eğer uygun bir pazarlama stratejisine sahip olmazsanız, ordunuz bomboş savaş meydanında beklemekten sıkılarak mesailerini tamamlayıp evlerine gider - siz de bu sıkıntılı iş için onlara para ödemiş olursunuz.

Olaya bu perspektiften baktığımızda karşımıza çıkan tablo şudur: Bugün hiçbir pazarlama faaliyeti yapmadan (yani nasıl satış yapacağı konusunda herhangi bir stratejisi, planı, programı olmayan) pek çok firma satış yapmaya çalışmaktadır.

Bütünüyle spontane taktikler üzerine kurulu bir satış süreci de işte ancak sinek avlama gibi bir performans boyutu ile ölçülebilir.

MÜŞTERİYE ERİŞİM

Ayağa kadar gelmediği halde müşteriye ulaşmak işte bu pazarlama çalışmalarının sonucunda ortaya çıkar. Müşteriye telefon, mektup gibi konvasiyonel yolların yanısıra çağrı merkezi, internet, eposta gibi yeni gelişen kanallar vesilesiyle de ulaşmak mümkündür.

Durduk yerde müşteriye neden ulaşmak isteyesiniz ki? Eğer müşterinizin sizden satın almak isteyeceği bir ürün ya da hizmet varsa o zaten kendisi size gelecektir.

Sanırım bu cevaptaki “sermayeyi kediye yükleme” potansiyelini görüyorsunuz.

İki soru : Müşteri her zaman bir şeye gereksinim duyduğunda mı bir şey alır? Müşteri her zaman sizden mi alır?

MİY Uygarlığını oluşturan o çalışmalar olmadan önce akla gelen pazarlama çalışmaları genel olarak şu tür faaliyetleri içerirdi: Herhangi bir şeyi vesile yapıp (mevsim değişimi, bayram, indirim vb) müşteriye broşür göndermek, reklam yapmak, kampanya yapmak ve böylece dolaylı yoldan müşteriyi çekmeye çalışmak.

Genel amaçlı olarak bu tür faaliyetler yapılmaya devam edecektir. Ancak bir yandan bunlara ek faaliyetler gündeme gelmektedir, öte yandan MİY sayesinde bu genel faaliyetler de daha “hedefe odaklı” hale getirilebilmektedir.

Nedir bu ek faaliyetler? Müşterinizin sizinle olan etkileşimlerini analiz ederek, onun hangi koşullarda ne sebeple sizinle etkileşim içine girdiğini tespit edebilmek ve bir sonraki etkileşimin tetikleyicisi rolünü müşteriden almak.

F.Bahçe’nin her deplasman maçına takımla birlikte (sizden aldığı biletle) aynı uçakta giden fanatik bir taraftar müşteriniz varsa, neden ona sezonluk bir seyahat+konaklama paketi hazırlamayasınız ki? Neden bunu fikstür çekilir çekilmez organize edip, sezonun daha başında, fanatik müşteriniz tam da maçları, takımını özlemişken sunmayasınız ki?

Daha önceki yazılarımda da belirttiğim gibi müşteri adedinize ve diğer nicel boyutlata göre bu tür faaliyetleri akıldan da yapabilirsiniz, bilişim desteği ile de.

Temelde MİY yazılımları size bu tür analizleri derinlemesine yapma ve çözümler sunma imkanı sağlar.

Daha operasyonel amaca hizmet eden yazılımlar sayesinde karşınıza gelen veriden bilgiyi üretmek size kalmış da olabilir. Ya da çuvalla para ödediğiniz ve ne yaptığını tam olarak ölçemediğiniz pazarlama departmanınızda çalışanlara.

Burada iki konuyu netleştirmek gerek.

Pazarlama analiz çalışmalarında MİY’in size katkısı, müşterinize yönelik çalışmalarınızı genel amaçlı faaliyetlerden müşterinin özeline inebilecek hale getirmektir. Her Salı sizi ziyaret eden ve her ziyaretinde Türk kahvesi içen müşterinizin bir sonraki Salı ziyaretinde elinizde Türk kahvesi kalmazsa, müşteriniz içinizden şöyle düşünecektir: Bunu bile öğrenememiş daha!

Unutmamalısınız ki altın kural şudur: Müşteri daima ayrıcalıklı birisi olduğunu ona hissettirmenizi bekler. Ona “ben herkese böyle davranıyorum; sana da aynı davranırım” duygusunu hissettirirseniz o da gidip kendisine başkasını bulur. Kendisini farklı hissettirecek.

İkinci konu da şudur: Bugün özellikle telefon, eposta, internet gibi müşteriye erişmenin alternatif kanalları ortaya çıktıkça, bu amaç için üretilen yazılımlar da MİY faaliyetlerinizde size yardımcı olacak türden imkanları bünyesinde barındırmaya başladı.

Ancak buna MİY’in operasyonel tarafı denir. Yani verileri saklayan, onları gerektiğinizde ortaya çıkaran yapılar. Bu verilerden anlamlı bir sonuç üretmek, MİY’in analitik kısmına girer (ki tahmin edileceği üzere analitik MİY için geliştirilen yazılımlar daha pahalıdır).

Eğer bir hipermarket zincirine sahipseniz, analitik MİY altyapısına sahip olmadan işin içinden çıkamazsınız. Örneğin sepet analizi denilen analizler sonucundadır ki bazı hipermarketlere gittiğinizde aslında yanyana durmaması gereken iki ürünü yanyana görürsünüz (cipslerin yanında bazı sosların bulunması gibi).

Müşterinize özellikle bu tür “modern” kanallardan ulaşıyorsanız, bu süreçleri detaylı olarak kayıt etmeli (müşteri ile hangi kanal ile, ne zaman irtibata geçildi, ne tür bir sonuç alındı, bu etkileşim sonucunda yapılması gereken bir iş çıktı mı vb).

Diyelim ki müşterinizle çağrı merkeziniz aracılığıyla temas kurdunuz ve iki gün önce kendisi ile görüşen personeliniz onun bir sorununu çözdü ve ona yeni bir ürün sattı. İki gün sonra müşteriniz yeniden çağrı merkezinizi aradığında onu karşılayan personelinizin (hangisi olursa olsun) müşterinin daha iki gün önce bir sorunu olduğu ve çözüldüğünü, ayrıca yeni ürününüzden satın aldığını bilerek onunla konuşmaya başlayabilmesi çok önemlidir.

Firmanızın bu yatırımları yapmak için bir motivasyona gereksinimi varsa, kısa yoldan size bir tane sunayım : Müşteri artık sizin o bildiğiniz eski müşteri değil. Herşeyi çok yakından izliyor. Karşınızda artık bilinçli bir müşteri var.

Müşterinize beklediği düzeyde hizmet vermezseniz, sizi terk edeceği günler uzak değildir. MİY Uygarlığınızı adım adım ve doğru bir şekilde kurarsanız, bu tür sorunlarla sık karşılaşmazsınız. Yatırdığınız her bir lira size fazlasıyla geri döner.

O halde bu yazıdan şu sonuçları çıkarabilirsiniz:

* Satış, pazarlamanın operasyonudur. İyi bir satış için iyi bir pazarlama gerekir.
* Günümüzde müşterinin ayağa gelmesi güvenilecek son olasılıktır. Sizin müşterinizin ayağına gitmeniz gerekir.
* Müşterinin ayağına gitmek için, o müşterinin özelinde bir okazyon yaratmanız gerekir.
* Bu okazyonu yaratmak için yapacağınız çalışma MİY Uygarlığınızın analitik kısmını oluşturur.
* Analitik MİY Uygarlığının parlak sonuç vermesi için, operasyonel MİY Uygarlığınızın yeterli düzeyde olması gerekir.
* Operasyonel MİY Uygarlığı, müşterinizle kurduğunuz (ya da kurmaya çalıştığınız) etkileşimlerle bunların sonuçlarının sağlıklı olarak kayıt altına alınabilmesi ile ilgilidir.
* Müşterinize ulaşmak için kullandığınız araçlar (telefon, eposta) gelişen teknolojik yollarla gerçekleştirilirse, bu etkileşimin kayıtlarını tutmak da o derece başarılı olur
* Müşterinizle sadece ne için değil nasıl etkileşim kuracağınıza da müşteriniz karar vermelidir (bir başka deyişle telefonla iletişim kurulmasından hoşlanmadığını tespit ettiğiniz müşterinizi sürekli olarak telefonla aramayın)
* Müşteri ile kurulan etkileşimler birbirinden izole “birer gecelik macera” değildir. Süreklilik arz eden bir ilişkinin ardışık halkalarıdır. Her etkileşimde bunu dikkate aldığınızı müşterinize gösterebilmeniz gerekir.

MİY Uygarlığının kağıtla kalemle yapılabileceğine bir örnekle noktalıyorum: Ankara’da Tunalı Hilmi Caddesi’nde simit satan bir çocuk, sattığı her simiti bir kağıda not eder. Amacı satışın hangi saatta kaç tane olduğunu analiz edebilmek ve simitler fırından gelme saatlerini buna göre ayarlamaktır.

Ki müşterisine her daim sıcak simit sunabilsin.

*** Pİ - Pazarlama ve İletişim Kültürü Dergisi'nde yayınlanmıştır!