13. EFSANE : INTERNET KOMÜNÜ

“Komün” dendiğinde belki artık pek azımızın aklına Paris Komünü gelir. 1871’de Paris’te bir kaç aylığına yerel yönetim şeklinde gerçekleşen ve kanlı şekilde bastırılan bu olgu dijital kültürün dünyayı ele geçirdiği 21. yüzyılın başında farklı bir şekilde karşımıza çıkıyor: (Sanal) Internet Komünü!

Müşteri İlişkileri Yönetimi (M.İ.Y) Uygarlığımızla ilgili olarak şimdiye dek genel kuruluş konularını ele aldık. Bundan sonra MİY Uygarlığımıza yönelik daha uzmanlaşmış, spesifik konulara değinecek ve konular hakkında temel bilgileri detaylı bir şekilde ele alacağız.

Geçtiğimiz günlerde elime geçen MİY Uygarlıklarıyla ilgili bir raporda, MİY ile ilgili olmazsa olmaz sekiz olgudan bahsediliyordu. Başarılı bir MİY Uygarlığı ancak bu sekiz yapıtaşı başarılı bir şekilde icra edilirse gerçekleştirilebilir.

Bu listedeki son madde, yazımızın girişindeki komün olgusunun modern halinin bir ifadesi olan (internet üzerinde) geniş bir komün kurmaktır.

Bilindiği üzere internetin yaygın bir şekilde “halka inmesi” 90lı yıllarda gerçekleşti. Bugün artık her firmanın, her bireyin bir internet sitesinin, eposta adresinin olması standard bir özellik niteliğinde.

Internetin yaygınlaşmasında dinamo etkisi gösteren iki temel hizmet türü eposta ile (world wide) web siteleridir. Bilindiği üzere eposta asenkron bir şekilde iletişim kurmayı sağlar. Web siteleri ise bilgi paylaşımına yönelik katalog kıvamında içerikler sunar.

Son yıllarda teknolojideki gelişmeler web dünyasında da dramatik değişikliklere neden oldu. 90lı yıllarda ilk ortaya çıktığındaki web siteleri temelde üç aşamalı bir süreçten geçmişti. Bu üç aşamanın ilki pasif olarak bilgi sunan web siteleriydi. Bu tür siteleri ziyaret edenler, web sitesinin temsil ettiği firma, belediye, kavram, kişi hakkında bilgi sahibi olurdu. O kadar. Bu aşamaya “enformasyon” evresi adı verilir.

Bir süre sonra web sitelerinde içerik zenginleşmeye ve yeni imkanlar sunacak teknolojiler gelişmeye başladı. Bu sayede web site sahipleri (ör. firmalar) sitelerini ziyaret eden sörfçülerle (ör. potansiyel müşterileriyle) etkileşim kurmaya başladılar. Örneğin sörfçülerden eposta adreslerini talep etmek, onları bir duyuru listesine üye yapmak, anketler vb. Bu aşamaya “etkileşim” (interaction) aşaması denir.

Son aşamada ise web site sahipleri sörfçülerle “iş yapmaya” başladılar. Örneğin bir firma ise ürün ya da hizmetlerini satabilir hale geldi. Bu aşamaya da “işlem yapma” (transaction) dendi.

Bu üç evre topluca webin birinci dönemini ya da çağını ifade eder. 2000li yıllarla birlikte web dünyasında da önemli bir değişim yaşanmaya başladı. Belli ortak özellikler bu alanda liderlik yapan kişi, kuruluş ya da firmaların web sitelerinde göze çarpmaya başladı. Aşağıda biraz daha detayına girilecek olan bu özelliklere sahip web siteleri, webin ikinci çağını başlatmış oldu. Terminolojide buna Web 2.0 denmektedir.

İsmi yanıltmasın, Web 2.0, Windows XP ya da Office 2007 gibi bir teknolojik ürün versiyonu değildir. Yani ortada web siteleri kurmayı sağlayan teknolojilerdeki bir ilerlemeyi ifade etmez. Bu sıfat daha ziyade web sitelerinin içeriğinin sahip olduğu özelliklerle ilgilidir.

Tahmin edileceği üzere Web 2.0 çağındaki web sitelerinin Web 1.0 çağındaki web sitelerinden temel farkı, Web 2.0 kıvamındaki web sitelerinin sörfçülere webi bire komün haline getirmelerini sağlayacak imkanları sunabilmesidir.

Bu imkanların başında web sitesindeki içeriğin genişlemesinde ve gelişmesinde etkin rolün artık siteyi yapanlardan sörfçülere geçmesi gelmektedir. Web 2.0 çağının en popüler sitelerinden olan youtube.com sitesini ele alalım. Youtube.com sitesi, siteyi geliştirenlerin milyonlarca video klibini kendi başlarına siteye yüklemesi sonucunda oluşmadı. Daha ziyade site sakinlerinin kendi video kliplerini siteye yükleme imkanı hazırlandı ve site hizmete açıldı. Sitedeki içeriğin (vide kliplerin) tamamına yakını, sitenin müdavimleri tarafından siteye eklenmektedir.

Web sitesindeki içeriğin, sitenin devamlı ziyaretçileri tarafından oluşturulması bir başka olgunun da ortaya çıkmasına olanak vermektedir. Sanal internet komünü.

Komün olgusundaki temel dayanak, bireylerin belli bir ortak özellik çevresinde biraraya gelebilmesi ise sanal komünün getirdiği katma değer, bunun lojistik olarak çok kolay, hızlı ve ucuz bir şekilde gerçekleştirilebilmesidir.

İşte MİY Uygarlığı başarılı bir şekilde geliştirme yolunda, son yıllarda inanılmaz sıçrama yapan bu sanal komün imkanlarından istifade etmek, artık “olursa iyi olur” statüsünde “olmazsa olmaz” statüsüne geçmiştir.

Bir firmanın, müşterileri ile ilgili her türlü bilgiye en ucuz, en kolay yoldan ulaşması, sunduğu ürün ya da hizmetlerle ilgili sağlıklı geribildirim edinebilmesi için sanal komününü oluşturması ve aktif bir şekilde yaşamasını sağlaması gerekir.

Sanal komün kurma ve aktif bir şekilde yaşatma sürecinde şu temel noktalara dikkat etmek gerekir:

1. Açıklık
Açıklık bizim toplumumuza özde ters bir olgudur. Açık olmayı sevmeyiz. İşimizi perde arkasında, kapalı kapıların gerisinde çözmek isteriz. Düello yerine pusuyu tercih ederiz. Bir müşterimiz sunduğumuz bir ürün ya da hizmetle ilgili şikayette bulunuyorsa, genelde onun bu olumsuz tepkilerinin diğer müşteri ya da potansiyel müşterilerin kulağına gitmemesine özen gösteririz. Hele rakiplerimizin? Asla.

Sanal internet komününde bunun tam tersini icra edebilmek önemlidir. Çünkü artık şunu herkes biliyor: Hiçbir şey hatasız, eksiksiz, mükemmel olamaz. Sunduğumuz hizmette bir aksama varsa ya da sattığınız üründe bir sorun varsa, bugünün müşterisinin gözünde bu durum tolere edilebilir bir kusurdur. Ancak müşterinin tolere etmediği şey, firmanın böyle bir hatau kabul etmemek için sorunun kendisinden kaynaklanmadığını kanının son damlasına kadar savunmasıdır.

O nedenle müşteri geribildiriminin herkes tarafından görülebildiği bir sanal komün kendi ayağına kurşun sıkmak değildir. Tam tersine operasyonel mükemmelliği ve hizmet kalitesini artırmada en objektif ölçüm modelidir.

Bir firmanın bu türden bir sanal komününe girdiğinizde kaç tane şikayet varmış diye bakmazsınız. Daha ziyade şikayetler karşısında firmanın aldığı tavır ve buna karşın müşterinin gösterdiği tepkilere bakarsınız.

Hiçbir hatasını sanal komününe yansıtmamış bir firma mı; elli tane şikayet almış ama hepsinde de müşterisini mağdur etmeden sorunu gidermiş ve bunları da sanal komününde göpğsünü gere gere herkesle paylaşmış bir firma mı derseniz, ben bugün artık müşterilerin hemen hepsinin ikincisini tercih edeceğini kolaylıkla söyleyebilirim.

2. Hizmet Kalitesini Artırmak
Açık bir sanal komün, hizmet kalitenizi artırmada bedavaya sahip olabileceğiniz en objektif ölçme ve değerlendirme aracıdır. Personelinizin performansından tutun da ürün ya da hizmetlerinizdeki hatalı özellikleri ya da süreçleri iyileştirme için bulunmaz bir bilgi hazinesidir.

3. Rekabetin Yeni Adı
Rekabetin tanımı artık değişiyor. Daha iyi teknolojiye, ürüne ya da hizmete sahip olabilirsiniz. Ancak bunu rakiplerinizden saklayarak rekabet avantajınızı korumanız artık tarihe karışmaktadır. Bilinçli bir firma, tek bir rakibi olduğunun idrakine varmış olan firmadır. O tek rakip de kendisidir.

Eğer tek rakibim kendimim diyebiliyorsanız, internet üzerinde müşterilerinize sunacağınız ve içeriği kendilerinin yönlendirebilecekleri bir sanal internet komünü oluşturabilmeniz, bu rekabette daima önde kalmanızı sağlayacak en önemli araçlardan biri olacaktır.

4. Sansüre Hayır
Hiçbir şeyi sansürlemeyin. Mesajları ön kontrolden geçirmeyin. Bırakın dileyen dilediğini yazsın. Elbette ki özgürlüğün de bir sınırı var. Kömüne eklenecek bir yazı ya da mesaj firmanızın ya da bir başka müşterinizin kişisel haklarını taciz ediyorsa, o zaman bu tür içeriği silecek imkanlara sahip olun.

Böyle bir şey olursa, bunun polisliğini kim mi yapacak? Elbette ki sitenin müdavimleri. Unutmayın burası bir komün. Herkes herkesi yönetiyor, ya da hiçkimse hiçkimseyi yönetmiyor.

Son dönemde mahkemelerimizden çeşitli kararlar çıkıyor. Özellikle de Web 2.0 türündeki web sitelerindeki bir içerikten dolayı site kapatma şeklinde oluyor bu talihsiz kararlar. Oysa o sitelerin hepsinde “şikayet etme” tuşu var. Şikayet edildiğinde de site yönetimi derhal o içeriği siteden çıkarıyor.

Sonuç olarak müşterisi olan her firmanın web sitesini, sanal komün oluşturacak şekilde dönüştürmesi gerekmektedir. Firmanın sunduğu ürün ya da hizmetlerin türüne göre şekillecek olsa da temelde işe tartışma forumları imkanı sunmakla başlamak yerinde olacaktır.

Ancak bu tür ortamları sadece olumsuz durumları yansıtma yeri olarak da değerlendirmemek gerekir. Bir müşteriniz aldığı bir ürün ya da hizmetle ilgili çok güzel bir deneyim yaşamış olabilir. Bu tür imkanları da sanal komündeki forumlarda ya da diğer özellikli ortamlarda diğer müdavimlerle paylaşabilmelidir.

Doğal olarak böyle bir ortama içerik sağlayacak müdavimlerin, müşterilerin temel bazı kimlik bilgilerini site yönetimi ile paylaşmaları gerekir. Yukarıdaki açıklık ilkesi sadece firma için geçerli değildir çünkü. Aynı açıklık müdavimler, müşteriler için de geçerlidir.

Ancak müşterinin kimliğini bilmek firma açısından önemli bir veridir. Yoksa diğer müşteriler için değil. O nedenle müşteri XYZ1908 gibi bir kimliği (malum buna kullanıcı kodu deniyor) almak istiyorsa sanal komün buna izin verebilmelidir. Ancak kayıt aşamasında XYZ1908’in kim olduğunun firma tarafından bilinmesini sağlayacak reel bilgileri de müşteriden almak gerekir. Adı soyadı, iletişim için eposta ve/veya telefon numarası gibi.

Sanal internet komünleri bu özellikleri ile kurmuş olunan bir MİY Uygarlığını geliştirmede en ucuz, en hızlı, en pratik araçlardan birisidir. Bundan istifade edemeyen bir firma, kendisi dışındaki rakiplerini geride bırakamamış olacağından, kendisi ile rekabet haline girip, başarısını sürekli kılma imkanını da elinden kaçırmış olur.

*** Pİ - Pazarlama ve İletişim Kültürü Dergisi Bahar 2008 (2008/02) sayısında yayınlanmıştır

12. EFSANE : MODERN ZAMANLAR

Müşteri İlişkileri Yönetimi o denli devasa bir olgu ki geçen onyıllar içinde modası geçmedi; gerek yeni icatlarla gerekse de nefesinin tükendiği yerde kimlik değiştirerek her zaman gündemde kalmayı başarmaya devam ediyor. Son “müşteri” de ortadan kalkana dek ya da son müşteri de artık tekil olarak değerlendirilebilir hale gelene dek bu durum devam edecek gibi görünüyor.

2000li yılların başında teknoloji dünyasında ortaya çıkan “satın alma – kirala” yaklaşımı (tabii bu denli sıradan bir şekilde adladırılmıyor; daha ciddiye alınması için global sektördeki adı Application Service Provider (ASP) – Uygulama Hizmetleri Sağlayıcısı) Müşteri İlişkileri Yönetimi (MİY) Uygarlığı’na da sirayet etmiş durumda.

Aslında bu duruma pek de şaşırmamak gerek. Çünkü MİY Uygarlığı kuruluşundaki en çetrefilli konuların başında tüm bu yatırımın başarılı olup olamayacağını bilememek yatıyor. Ne yazık ki bu işe para yatıranlar içinde gözle görülür bir geri dönüş elde edenler ezici çoğunlukta değil.

Bir yandan atsan-atılmaz-satsan-satılmaz statüsünü koruyan “müşteri” kavramı diğer yanda birşeyler yapmak gerektiğini bildiği halde tam da ne yapacağını bilemeyen kafası karışmış yatırımcı.

“O kadar yatırımı neden yapacaksın ki gel bizim sunduğumuz hizmeti kirala” diye karşısına çıkanları kurtarıcı gibi görme eğiliminin gerisinde biraz da bu ruh hali yatıyor olsa gerek.


YERİNDE-MİY ya da KURULU-MİY

Bu dinamikler çerçevesinde ortaya çıkan yeni bir olgu var. O da firmanın MİY Uygarlığı’nı kendi bünyesinde kurması yerine bunu bir hizmet haline getirmiş şirketlerden “kiralayarak” kurması. Eğer uygarlığınızı kendi bünyenizde kurmaya kalkarsanız bunun adına “on-premise CRM” (“yerinde MİY”) deniyor. Yok eğer bu hizmeti veren bir şirketten gerekli hizmeti kiralamaya kalkarsanız buna da “hosted CRM” ya da “on-demand CRM” (“kurulu MİY” ya da “talep ettikçe CRM”) ismi takılmış.

Kurulu-MİY’in ilk bakışta çarpıcı avantajları var. Mesela ilk yatırım miktarı yerinde-MİY’e göre çok daha düşük. Çünkü bu modelde satın alınması gereken hiçbir teknoloji parçası yok (ne bilgisayar, ne yazılım ne de hizmet) onun yerine hazır MİY Uygarlığı’na kullanıcı başına ya da başka bir birime göre erişim kirası ödemekle işe başlanıyor.

Hal böyle olunca yatırım geri dönüşü de kurulu-MİY modelinde çok daha hızlı oluyor. Yapılan araştırmalar da kurulu-MİY ile yola çıkanların yatırımlarını geri alıp artıya çıkma oranlarının yerine-MİY’e göre daha yüksek olduğunu göstermekte.

Tabii “İstatistikler yalan söylemez; ama istatistikçiler söyler” kuralını unutmadan bu saptamanın ne demek olduğunu iyi analiz etmek gerekir. Yerine-MİY modelinde diyelim ki 100-200 bin dolarlık bir ilk yatırımla işe başlanacakken, kurulu-MİY’de ilk yıl kira gideri 25-40 bin dolar arasında olabilir. Hatta ilk yatırım maliyeti olarak bir tam yıl değil de ilk altı ay ya da ilk üç ay gibi daha daraltılmış bir periyodu ele alınırsa figürler daha da aşağı gelecektir. Doğal olarak da 100 lirayı geri kazanmakla 25 lirayı geri kazanmak arasında, öteki tüm parametreler sabit de kalsa, bir fark olacaktır.

O nedenle yatırım geri dönüş istatistiğini, sanki “aynı miktarda bir yatırım yapılmış da kurulu-MİY modeli yerinde-MİY modeline göre daha hızlı geri dönüş sağlamıştır” diye yorumlamamak gerekir.


KURULU-MİY’in AVANTAJLARI, SUNDUĞU İMKANLAR

Bir teknolojiyi alıp kendi bünyede büyütmek yerine hazır olanı kiralamak yolu seçildiğinde ortaya çıkan avantajlar kurulu-MİY modelinde de geçerli. Örneğin donanım ya da yazılım düzeyindeki değişikliklerin hayata geçmesi zaman açısından çok daha hızlı olacaktır. Maliyet açısından ise ek bir yatırım gerektirmeyecektir. Çünkü kiralama hizmeti veren firmalar, aslında kiralayana bir hizmet seviyesi sunmaktadır. O hizmet seviyesini tutturmak için gereksinim duyduğu tüm yatırımlar, operasyonel işlemler vb hizmeti sunan şirketin sorumluluğunda olup bunları ek maliyet olarak müşterisi olan firmalara yansıtamaz. Onun yerine tüm bu maliyet kalemlerini hesaplayarak belli bir “kiralama bedeli” tespit etmiştir ve tüm o yatırım ve operasyonel gider kalemlerini bu “kira” figürünün içine gömmüş olur.

Bu yaklaşımın sağlaması şeklinde tersten değerlendirmek gerekirse, bir kiralama hizmeti alacak firma bu hizmeti sunan şirkete sabit baz ücretli bir kira ödemesinin ötesinde ek bir ödeme yapma zorunda olmamalıdır. Akdedeceği sözleşmede bu noktayı göz ardı etmemelidir.

Bu tür kurulu-MİY modelinde en çok tercih edilen parça satış ekiplerinin otomasyonunu sağlayacak kısımlardır. Potansiyel müşteri yaratma, müşteri ile temas yönetimi, saha yönetimi, kota yönetimi, partner yönetimi gibi.

Buna ek olarak müşteriye erişim/geri dönüş kanalları da hizmet olarak sunulmaktadır. Eposta, çağrı merkezi, internet (chat) imkanları gibi.

Ayrıca veriler üzerinde analiz yapma ve tahminlerde bulunma imkanı sağlayan analitik modül de kurulu-MİY hizmetlerinin içinde yer almaktadır.

Kurulu-MİY modeli küçük orta boy işletmeler için özellikle faydalı olabilir. Ancak burada bile bundan daha hesaplı bir modelin olduğunun altını çizmek istiyorum. Eğer söz konusu firma “mikro” düzeyde ise tüm bu uygarlık efsaneleri zihinde de yapılabilir, kağıt kalemle de, MS Excel gibi elektronik tablolama programlarıyla da.

O nedenle müşterisi ile olan ilişkilerini belli bir modele göre ele almak isteyenler için öncelikle dikkat edilmesi gereken değişken firmanın mevcut ve vizyondaki büyüklüğüdür. Mevcut kadar vizyondaki büyüklüğün de dikkate alınması çok önemlidir. Aksi taktirde firma büyüme eğilimine girip de mevcut büyüklük ile baştaki vizyonda belirlenmiş olan büyüklük birbirine eşitlenmeye başladığında, MİY uygarlığını oluşturan araç gereçleri de değiştirmesi gerektiğini idrak edemeyecektir.

Birkaç bin tane müşterinizi yönetmede kullandığınız araç gereçlerle birkaç onbin ya da bir kaç yüz bin müşteriyi yönetmek için gerekli olan araç ve gereçler aynı olmayacaktır.

Kurulu-MİY modeli bu konuya yeni yatırım yapmak isteyen bilinçlenme sürecinin başında olan her büyüklükte firma için daha “sağlam” bir adım olacaktır. Ancak bu sağlamlığın gerisinde her zaman “ayağını geri çekme” imkanı da varlığını sürdürecektir.

Kurulu-MİY yatırım tereddütü olanlar için bu dertleri ortadan kaldırma sözü vermekte. Birkaç ay kullanın. Baktınız olmuyor, ağzım daha fazla yanmasın deyip geri adım atarsınız. Yerinde-MİY modelinde ne yazık ki ağzınızı yakmadan geri adım atma imkanı bulma olasılığı pek azdır.

PERAKENDECİ NE YAPSIN?

MİY Uygarlığı perakendecilik gibi müşterinin nicel olarak çok olduğu sektörlerde giderek daha da önem kazanmaktadır. Müşterinin olduğu yerde dinamizm, perakendecilik gibi yoğun müşterinin olduğu yerde ise ultra-dinamizm vardır. Hal böyle olunca müşterisi ile olan her türlü etkileşimini kayıt altına almak, bu verilerden anlamlı sonuçlar üretmek perakendecilik sektöründe hizmet sunan firmalar için ayrı bir önem taşır.

Peki ultra-dinamizmin olduğu yerde Kurulu-MİY mi Yerinde-MİY mi sorusunun cevabı nedir? Doğal olarak bu tür sorulara “mutlak” değil de “muğlak” cevaplar vermek daha sağlıklı. Çünkü her ne kadar olgu basit bir kaç ifadeye indirgenebilse de (perakendecilik, ultra-dinamizm, Kurulu-MİY, Yerinde-MİY gibi) bunlarla oluşturulabilecek basit bir formül tüm olguyu açıklamada tam sağlıklı sonuç vermez. Bu nedenle ister perakendecilik sektörü olsun ister diğer sektörler, firmanın kendine özgü dinamikleri, özellikleri, vizyonu MİY Uygarlığı’nı kurmada ona yol gösterecektir.

Bilgi Toplumu nasıl ki verileri, enformasyonları anlamlı bilgilere dönüştürmeyi baz alıyorsa, bunun temel bir önkoşulunu da kendi tanımı içinde beraberinde getirmektedir. O da; bilgiyi değerlendirebilecek düzeyde olabilmektir.

Firma sahipleri, firma yöneticileri öncelikle şunu bilmelidir ki “bilgi” olgusu çevresinde dönen bir konuda “tek bir çözüm”, “tek bir formül” gibi sihirli bir değnek yoktur. Firma, kendi özelliklerine göre çevresindeki verileri, enformasyonu değerlendirebilecek düzeyde olmalıdır.

Perakendeciler de Kurulu-MİY mi, Yerinde-MİY mi alternatiflerini bu çerçevede değerlendirmelidir. Her başarı hikayesinde olduğu gibi burada da başarılı olursanız izlediğiniz yol “doğru yoldur”, başarılı olamazsanız “yanlış yol”. Seçilen yolun doğru ya da yanlış olduğu elde edilecek sonuca bakarak söylenir. Yolun başında değil.

MİY Uygarlığı özde “müşteri” üzerine kurulur. O nedenle müşteriniz varsa aslında bir MİY Uygarlığınız da var demektir. Bu alanda yapacağınız tüm yatırımlar, ayrıcağınız tüm zaman, efor temelde var olan o uygarlığınızın yükseltmeye yönelik girişimlerdir. Yoksa var olmayan bir uygarlığı kurma çabası değil.

Daha yapacağınız ilk yatırımın ilk lirasında bunun idraki içinde olmanızda fayda var. Siz bunu fark etmezseniz müşteriniz size bunu çok geçmeden anımsatacaktır. Sorununuz bu tür acı dersler almadan uygarlığınızı ilerletmek olsun!

*** Pİ - Pazarlama ve İletişim Kültürü Dergisi'nde yayınlanmıştır

11. EFSANE : aMIY EVRESİ

Müşteri İlişkileri Yönetim (MİY) Uygarlığı yazı dizimizin bir önceki bölümünde operasyonel Müşteri İlişkileri Yönetimi (o-MİY) kısmını ele almış ve bu konuda dikkat edilmesi gereken noktaların altını çizmiştik. Bu bölümde ise uygarlığımızın analitik kısmını (a-M.İ.Y.) ele alacağız.

o-MİY temelde firmanın müşterisi ile içine girdiği her türlü etkileşimi birer veri olarak değerlendirip, bunları bir ambarda saklaması ve bundan yeri geldiğinde istifade etmesi kısmıyla ilgilidir. Veriler tek başlarına pek bir anlam ifade etmeyebilir ancak bunlardan firmanın işine yarayacak değerli bilgiler üretebilmek olasıdır ve buna göre kararlar almak da uygarlığımızın analitik kısmı olan a-M.İ.Y. evresinin asli görevidir.

O halde karşımızda şöyle bir tablo var: Müşteri ile ilgili her türlü verinin belli bir mantığa, modele göre saklandığı bir veri ambarı. Bu veri ambarının başına oturmuş dertli bir pazarlamacı ve ondan satışları ve karı artırmasını bekleyen sabırsız bir patron!

Burada pazarlamacının imdadına a-MİY yetişecektir; eldeki parçaları birleştirerek anlamlı bir bütün oluşturma aracı, altyapısı.

Böylece akla ilk gelen soru şudur: Pazarlamacı (ya da daha genel anlamda ele almak gerekirse firma) elindeki o verilerle ne tür analizler yapmak istemektedir? Eldeki gizil çözümler, firmanın hangi soru(n)larını çözmek için kullanılacaktır?

Burada yine firmanın öncelikleri ve stratejisi işin içine girecektir. Şu tür soru(n)ların çözümleri, eldeki bu veri ambarı analiz edilerek bulunabilir:

* Müşterimin memnuniyetini nasıl artırabilirim?
* Müşterimin beklentisinin üstünde bir hizmet nasıl verebilirim?
* Hangi ürün ya da hizmetlerime öncelik vermeliyim?
* Sunduğum ürün ya da hizmetlerin kalitesi, müşterimin gözünde hangi seviyededir?
* Stoklarımı nasıl optimize edebilirim?
* Hangi ürün ya da yedek parçama ağırlık vermeliyim?
* Müşterilerimi aldığı ürün ya da hizmete göre nasıl kategorize edebilirim?
* Her bir kategoride (segment) yer alan müşterilerime ne tür özel hizmetler sunabilirim?
* Müşterilerimin beklentilerinde genel ya da dönemsel farklılıkları belirleyen ögeler nelerdir?

Bu liste dilediğiniz kadar uzatılabilir.

Bu tür soruların her biri değerlidir. Ancak firmanın önceliklerine ve stratejisine göre bu sorulardan bazılarına çözüm üretmek, diğerlerine göre daha acil olarak öne çıkacaktır. O nedenle listeyi şu sırada ele almak gerekir gibisinden konfeksiyon bir çözüm burada geçerli olmayacaktır (Dikkat ! Bilginin olduğu yerde, bilgili olmak da gerekmektedir).

Bu tür analitik çalışmalara verilen en klasik örneklerden bir tanesi de sepet analizidir. Burada müşterilerin firmadan satın aldığı ürünler (sepet) analiz edilir ve hangi ürün çiftinin/kombinasyonunun ağırlıklı olarak tercih edildiği tespit edilmeye çalışılır (tüm müşteri segmentleri için ortak).

Bu tür bir analizin sonucunu firmanın raflarına yerleştirdiği ürün türlerinde görebilirsiniz. Bu çerçevede klasik raf dizilişine göre radikal görünen bazı düzenlemeler söz konusu olacaktır. Örneğin biraların yanında cipslerin bulunması gibi (oysa klasik dizilişte biralar ile cipsler farklı raflara dizilir).

Her zaman olduğu gibi yine tekrarlamakta fayda var ki müşterinin segmentleştirilmesi, birey düzeyine inene dek bu tür analizlere gereksinim duyulacaktır. İki sebepten dolayı: Birincisi hiçbir bireyin satınalma eğilimi diğerine benzemez. Ve ikincisi benziyor gibi görünse bile her birey kendisine eşi, benzeri, örneği olmayan bir şekilde hizmet edilmesini bekler. Sanki bir terziye gitmiş de kendi vücut ölçülerine uygun elbise diktiriyormuşcasına.

Bu tür analitik çalışmalar söz konusu olduğunda artık akan sular durur. Burada değerlendirilecek verini hacmine göre ciddi teknolojik yatırımların yapılması söz konusu olacaktır. Bu aşamada konunun geçmişini kısaca bir anımsamakta da fayda var.

MİY Uygarlığı kavramı ortaya atılmadan önce 90lı yılların başında bu kavrama veri ambarlaşması (data warehousing) deniyordu. Bu düzeyde bir yatırımın yüksek olmasından dolayı da her büyüklükteki firmadan öte belli bir büyüklüğün üstündeki firmalar için bu tür yatırımlar anlamlı geliyordu.

Ancak bir yanda hedef kitlenin (dev firmalar) adetsel olarak azlığı diğer yanda da bu tür yatırımların hızlı bir şekilde olumlu anlamda geri dönüşünün gözlenmesindeki azlık, bu tür proje ve yatırımlara ikircikli yaklaşmayı da beraberinde getirdi.

PC devrimi ile gelen bilişim olgusunun herkesin parmaklarının arasına “düşmesi” daha önce milyon dolarlık yatırımlarla sağlanabilecek imkanların çok daha düşük maliyetlerle gerçekleştirilebilmesini de olanaklı kıldı. Hal böyle olunca bu imkanlardan istifade edebilecek firma profilinde de genişleme gözlendi.

Bugün piyasadaki a-MİY çözümleri bu çerçevede milyon dolarlardan birkaç onbin dolara dek geniş bir yelpazede alıcı beklemektedir.

a-MİY çalışmalarında başarının özünde bu süreçten ne beklendiğinin detaylı olarak belirlenmiş olması yatmaktadır. “O-hoo o kadarını bildikten sonra gerisi kolay; asıl önemli husus zaten bu” şeklindeki değerlendirmeler ise rekabetin hızla arttığı bir dönemde artık giderek daha az taraftar bulmakta.

Yine de taraftar pozisyonundaki pek çok patron ya da firmanın sahneden çekilmesinin nedenleri irdelendiğinde genelde müşteri özelde ise a-MİY olgusuna hakettiği değeri vermemiş olmaları faktörü ne yazık ki işin özünde yatan unsurlardan birisi olarak tespit edilememektedir.

O halde a-MİY evresinin başarılı icra edilebilmesi için gerekli olan ön koşullar ya da firmanın sahip olması gereken faktörler temelde şunlardır:

1- İş stratejisi
2- Veri Ambarı
3- İcra edilmekte olan bir o-MİY süreci
4- Yatırım kararlılığı
5- Ölçme ve değerlendirme modeli

Bu dizinin belki de hemen her yazısında belirtmiş olunduğu üzere herşeyin merkezinde firmanın bir iş stratejisine sahip olması yer almaktadır. Bu strateji ne yazık ki “daha çok kar etmek”, “daha çok ciro elde etmek” gibi flu tanımlarla sınırlı kalmamalıdır.

Firmanın icra etmekte olduğu her işin, her sürecin, her kararın; bakıldığında kolaylıkla irtibatlandırılacağı bir strateji(si) olmalıdır. Firmayı oluşturan fonksiyonel yapıların da benzer şekilde bu iş stratejisini destekleyici kendilerine özgü stratejileri üretilmelidir (teknoloji stratejisi, müşteri stratejisi, ürün/hizmet stratejisi gibi)

İkinci önemli unsur, bir veri ambarının varlığıdır. Eğer analitik çalışmalar yapılacaksa bunun için olmazsa olmaz ön koşul üzerinde analiz yapılacak bir veriye sahip olmaktır. Burada önemli olan iki unsur; ne tür veriye sahip olunduğu ve bu verinin yaşıdır.

Analiz edilecek bilginin tamlığı önemli bir unsurdur. Müşterisi ile ilgili yirmi farklı veri faktörüne (isim, soyadı, adres, doğum tarihi gibi) sahip olmak üzere tasarlanmış bir veri ambarındaki müşteri kayıtlarında eksik bilgilerin olması, o veri ile yapılacak analiz çalışmalarının da eksik ya da hatalı çıkmasına neden olacaktır.

Keza firmanın büyüklüğüne göre değil birkaç aylık, bir kaç günlük veri bile sağlıklı analizler yapmak için yeterli olmayabilir.

Veri Ambarı yapısındaki önemli bir nokta ise ambarın veri modeli ile ilgilidir. Yani veri modeli sıfırdan mı kurulacaktır yoksa denenmiş ve başarı öyküsü yaratmış bir veri modeli mi baz alınacaktır? Bu aslında her firmanın bu tür yatırımlarda karşılaştığı temel bir soruna işaret etmektedir: İşi, bildiğiniz gibi yapmaya devam edip, teknolojik imkanların buna uyarlamasını mı sağlamalı, yoksa teknoloji ya da danışmanlık imkanlarına göre iş yapış modelini mi değiştirmeli?

Bu sorunun da ne yazık ki tek bir doğru cevabı yoktur. Özellikle teknoloji alanında üretim yapamayan ülkemiz çoğunlukla başka ülkelerde geliştirilmiş olan teknolojilere mahkum kalmaktadır. Türkiye’de faaliyet gösteren bir perakende zinciri de ister istemez, ABD’de faaliyet gösteren bir perakende zincirinin zamanında yapmış olduğu bir proje çerçevesinde ürün haline getirilmiş bir teknolojik çözümle başbaşa kalabilmektedir.

Her ne kadar bu tür çözümlerin önemli bir kısmı ülkemizde de dertsiz olarak kullanılabilme özelliklerine sahip olsa da sonuçta ülkemize özgü gerçekler çerçevesinde uyarlama yapma zorunluluğu kaçınılmaz olarak gerekmektedir.

Böyle bir durumda en sağlıklısı uyarlama sınırının doğru yerde çizilmesini sağlamak ve onun ötesine geçmemektir. Farklı ülke/firma deneyimi olmayan profesyoneller çoğunlukla kendi deneyimleri çerçevesinde yönlendirme yapacaklarından uyarlama çalışmalarının öngörülenden daha uzun zaman alması ve proje maliyetlerinin beklenenin üstüne çıkması tipik sorunlardandır.

a-MİY sürecine geçmeden önce firmanın MİY Uygarlığı’nı geliştirme yönünde gündelik düzenli bir hayat mekanizması denebilecek bir o-MİY sürecini icra ediyor olması önemli bir deneyimdir.

İşleyen bir o-MİY süreci en azından sağlıklı bir veri ambarına sahip olmayı temin edebilecektir (unutmamak gerekir ki verilerin temiz, eksiksiz, taze kalmasını sağlamak da başlıbaşına bir o-MİY faaliyetidir). Firma yöneticilerinin o-MİY sürecindeki performansı çok iyi analiz etmesi gerekir.

a-MİY aşamasının başında üstünden geçilmesi gereken bir önemli husus da yatırımın boyutunu önceden belirlemek, bu yatırımı ölçülebilen sonuçlar baz alınacak şekilde küçük parçalara ayırmak ve tüm bu yolculuk boyunca gerekli olacak yatırımı yapma konusundaki kararlılıktan ödün vermemektir.

a-MİY evresi lineer bir ilerleme kaydetmek zorunda değildir. Bu belirsizliği kontrol altında tutmada en önemli araç, süreci kabul edilebilir, iş açısında sonuç üretebilecek, anlamlı parçalara ayırmak ve her parçanın tamamlanmasından sonra tamam/devam kararı alabilecek şekilde yatırımı planlamaktır.

Eğer yatırımın önemli bir kısmı, geri dönüşü olmayacak şekilde birinci evrede yapılırsa, bu evreden sonraki evrelere devam etmeme kararı alabilmek zorlaşacaktır. O nedenle a-MİY yatırımları, kademi yapılmalıdır.

Bu yatırım modelini destekleyici nitelikteki son unsur ise ölçülebilirliktir. Ülkemizde çok genç olan iş dünyası deneyimi ne yazık ki daha hala performansa dayalı olarak icra edilememektedir. O nedenle a-MİY projelerinde anlamlı fazlara ayrılmış kısımların sonuçları baştan belirlenmiş kriterlere göre ölçülebilmeli, her fazın beklenen bir geri dönüşü olmalı ve bir sonraki aşamaya geçmek, daima önceki aşamanın beklendiği şekilde bitmesine bağlı olmalıdır.

Bir aşamadan beklenen sonuç alınmazsa, gerekirse onu izleyen aşamalar durdurulabilmeli ya da yatırım, içerik, beklenen sonuç parametreleri revize edilebilmelidir.

Bu tür bir esnek proje icraatı a-MİY sürecinin satınalma yerine mümkün olduğunca kiralama yolunun tercih edilmesiyle sağlanabilir. Bugün bu alanda gerek donanım gerekse de yazılım katmanları kiralama modeli ile icra edilebilmektedir.

Kiralama modellerinde firmaların tereddüt ettiği konuların başında sahip oldukları bilgilerin “başka ortamlarda” işlenmesinin yaratacağı olası risklerdir. Oysa bu tür hizmetleri veren firmalarla yapılacak anlaşmalarda bu konuların net bir şekilde adreslenmesi ve tarafların karşılıklı yükümlülüklerinin, sorumluluklarının belirlenmesi standard bir uygulamadır. O nedenle firmaların bu konuda tereddüt duyması yerine sağlıklı bir kontrat yönetimi icraatı ile sorun aşılabilir.

Görüldüğü üzere a-MİY süreci müşteri ile firmanın etkileşiminin kurumsallaşmış bir yapıda ele alınmasını sağlamada önemli bir göstergedir. MİY Uygarlığı kuruluşunun oluşum evreleri adım adım izlendiği taktirde a-MİY evresine ulaşmış bir firma gerek bu süreci icra ederken gerekse de sonuçlarını değerlendirir ve ona göre kararlar alırken kurumsal anlamda bir sorunla karşılaşmayacaktır.

Öte yandan bu evreleri hakkını vererek icra etmeden “hoplaya zıplaya” MİY Uygarlığı kurmaya kalkan firmalar, kurumsal hazmetme sürecine yeterli önemi göstermemiş olacaklarından ellerinde ne kadar değerli veri de olsa, bu verilerden ne kadar değerli bilgiler de üretseler, bu sürecin sonucundan olumlu sonuçlar alamayacaklar ve boşuna yatırım yapmış olacaklardır.

Ülkemizdeki iş dünyasında görülen zaafiyetlerden bir tanesi de herşeye hemen sahip olup, ondan derhal maksimum getiri elde etmeyi beklemektir (AB süreciyle ilgili tutumumuz da buna bir örnek değil mi).

Oysa burada sonuçlar kadar süreci yaşamış olmak da kendi başına büyük bir önem arzetmektedir ve telafisi olmayan bir özelliktir.

Bir iş stratejiniz yoksa, hiçbir teknolojik çözüm size fayda sağlamaz. Müşterinize, personelinize değer vermiyorsanız, hiçbir MİY yatırımı bu açığı kapatmaz. Bilgiye önem vermiyorsanız, sağlıklı bir veri ambarı kuramazsınız. Sahip olduğunuz veriler tam ve taze değilse operasyonel MİY süreçlerinden bir fayda sağlayamazsınız. o-MİY deneyimini yaşamadan a-MİY deneyimine sıçramak bir taşla iki kuş vurmak anlamına gelmez. Soru(n)larınızı bilmiyorsanız, müşterinizi tanımıyorsanız, a-MİY süreci ile bu açığınızı kapatamazsınız.

Hiçbir pazarın hiçbir tezgahında dilediğiniz herşeyi size sağlayacak sihirli bir değnek satılmıyor. MİY Uygarlığı ve onun oluşma evreleri de sihirli birer değnek değildir. Ayrıca sihirli bir değnek arama işinin kendisi bile çelişkili bir olgu değil mi?

Öyle bir sihirli değnek olduğunu bilseniz ve ona sahip olsanız, onu böyle şeylerde mi kullanırdınız?

*** Pİ - Pazarlama ve İletişim Kültürü Dergisi'nde yayınlanmıştır!

10. EFSANE : oMIY EVRESİ

Bir önceki makalede MİY Uygarlığı’nın temel bileşenlerin operasyonel ve analitik olduğundan dem vurmuştum. Bu iki temel kavramı biraz daha derinlemesine irdelemekte fayda var. Bu makale MİY’n operasyonel kısmına odaklanmıştır. Bir sonraki makale ise analitik kısmı mercek altına yatıracak.

MİY Uygarlığı’nın operasyonel yanı (operational CRM ya da oCRM- oMİY) aslında müşteri kadar eski bir kökene dayanıyor. Bir başka deyişle müşteri ile kurulan etkileşimlerin MİY disiplini altında farklı bir gözle değerlendirilmesi (gereği, zorunluluğu) oMİY’i de zorunlu olarak yeni ve farklı bir tanım olarak ele almayı gerektirmekte.

MİY Uygarlığı ortaya çıkınca, bu alanda çözüm sunan firmalar, derhal portföylerinde daha önce farklı isimlerle sundukları hizmetleri oMİY olarak sunmayı en pratik ve en ucuz yol olarak gördüler. Konuyu özde kaçırmış olan alıcılar da yepyeni şeylermiş gibi bunlara zaman ve paralarını yatırmak zorunda hissetti (kaldı).

ÖNCE İŞ STRATEJİSİ

Oysa, bu sütunlarda daha önce de çeşitli fırsatlarla dile getirdiğim gibi, iste o-MİY olsun ister a-MİY, herşeyden önce firmanın bir iş stratejisinin olması gerekir. Öteki herşey ondan sonra ve ona hizmet üzere gelir, gelmelidir.

Bir adım geri çekilerek bakmak gerekirse, önce şu soruyu cevaplamak gerekir : “Firmanızın iş stratejisi nedir?” Müşteri de, müşteri ile etkileşim içine girme durumları da, oradan elde edeceğiniz verileri inceleme de hep bu iş stratejisini hayata geçirmek üzere başvurulacak araçlar olmalıdır. Bu araçlardan bir tanesi, kendi bağımsızlığını ilan edip de amaç haline gelirse, yolda başınıza bir kaza gelme olasılığı da artmaya başlar.

Doğal olarak, müşteri stratejisi, iş stratejisini hayata geçirmek üzere resmin içinde yer alması gereken bir parça olarak yerini alacaktır. İşte bu müşteri stratejisi de MİY kavramlarını beraberinde getirecektir.

İş stratejisini hayata geçirmek; çeşitli parçaların kendi üstlerine düşen sorumlulukları gerçekleştirmesiyle başarılı ya da başarısız olacaktır. Müşteri stratejisi, teknoloji stratejisi, insan kaynağı stratejisi gibi parçalar, aslında iş stratejisini oluştururlar. Eğer firma, kurumsallaşmış ise bu mekanizmanın iyi yönetilmesi olumlu sonuç verir. Değilse bu stratejiler kağıt üzerinde kalır – firmanın yönetilmesinde pratikte gücü elinde tutan mekanizmalar (patron, bir yönetici, bir birim), iş stratejisinin de ne olacağına ve nasıl gerçekleştirileceğine yön verir.

Elle tutulamayan, ispatı zor olan bu pratik durum sonucunda bir başarısızlık söz konusu olursa, ne yazık ki fatura daha elle tutulur şeylere kesilecektir. Mesela doğru bir oMİY yapısına sahip olmamak gibi.

Bu tuzağa düşmemek gerek.

Tek başına bir oMİY altyapısı size hiçbir şey kazandırmaz. Tam tersine pek çok şey kaybetmenize neden olabilir (zaman, para, personel, müşteri).

Operasyonel MİY altyapısı, cephede verdiğiniz savaşta size yön veren herşeydir. Bu alanda hizmet veren firmaların, MİY Uygarlığı keşfedilene dek bu alanda sundukları hizmetleri oMİY adıyla yeniden markalayıp piyasaya sürmeleri biraz da bu “kırılgan” tanımdan kaynaklanmaktadır.

ETKİLEŞİMİN İÇERİĞİ

Bu kırılganlığı adreslemek için, müşteri ile kurulan iletişimin illa ki bir MİY ögesi olmadığını tespit etmek gerekir. Evet müşteri ile kurulan her iletişim, her etkileşim oMİY’in değişmez bir parçasıdır ama bunu belirleyen unsur şekilsel değil, içerikseldir.

Müşterinizle kurduğunuz bir etkileşim, içerik açısından bakıldığında bir MİY Uygarlığı’nın beklediği kaliteyi bünyesinde taşımıyorsa, sırf müşteri ile bir etkileşim kurmuş olmanız, sizin bir MİY Uygarlığı geliştiriyor olduğunuz anlamına gelmez.

Vitrininize bakıp da içeri girmeyen potansiyel müşterilerinizin bu davranışını, örneğin, değerli bir veri olarak yorumluyor musunuz? Eğer yorumlarsanız bu veri, bir adım sonra sizin vitrininizi tasarlama, değiştirme süreçleriniz için önemli bir done olacaktır. Yorumlamıyorsanız, vitrininizi değiştirme sıklığı, vitrininizin tasarımı, sizin ya da bir kaç personelinizin kendi kişisel yönlendirmesine tabii olacaktır.

Bir web sitesine ne kadar tıklandığı konusunda pek çok istatistik tutulur. Ancak örneğin ana sayfaya gelip de hiçbir yere tıklamadan gerisin geri gidenlerin istatistiği pek dikkate alınmaz.

O halde basit bir soru soralım: Müşteri ile etkileşim anlarında, bu etkileşimi oMİY çerçevesinde gerçekleştirebilmek için ne yapmak gerek?

Öncelikle bu sorunun standard bir cevabının olmadığını belirtmek gerek. İşin zorlaşmasının nedeni de bu.

Öte yandan bir iş stratejiniz varsa, bunu gerçekleştirmek üzere geliştirmiş olduğunuz bir müşteri stratejiniz varsa; o müşteri stratejisinin başarıya ulaşması için bir MİY uygarlığı kurmak gerektiğine karar vermişseniz; oMİY’i oluşturmak için sizin için gerekli olan şeylerin ne olduğunu biliyorsunuz demektir. oMİY, sizin o beklentilerinizi gerçekleştirmek üzere size yardımcı olacaktır.

Bu silsileyi tersten değerlendirirsek de ne tür bir oMİY altyapısına sahip olmanız gerektiğinin cevabı, bu stratejileri dikkate aldığınız taktirde, en sağlıklı olarak bulunabilir. Önünüze gelen teknoloji çözümlerini ancak böyle değerlendirebilir ve sizin için gerekli olanın hangisi olduğunu tespit edebilirsiniz.

Eğer sizi yönlendirecek bir iş (ve buna bağlı bir müşteri) stratejiniz yoksa sizi eline geçirecek bir oMİY’ci sizin için en gerekli olan oMİY’in o oMİY olduğuna sizi ikna etmekte zorlanmayacaktır. İşin ilginci, bu iknacının her zaman firma dışından olmasını da beklemeyin. Çoğu zaman o iknacı firmanın içinden çıkacaktır (mesela teknoloji departmanları).

Unutmayın! Nereye gitmek istediğinizi bilmiyorsanız, size yön gösterenleri yanlış yönlendirdikleri için suçlayamazsınız (hele bir de üstünüzde, illa ki bir yere gidelim stresi varsa).

Böyle bir resim karşısında doğal olarak, oMİY’den bahsederken, ne yapmanızdan ziyade ne yapmamanız gerektiği konusunda fikir verebilir size bu tür makaleler. Sıkça yapılan ve aslında kaçınılması gereken şeyler şunlardır:

* oMİY kuracağım diye müşteriye yüklenmek
* oMİY kuruluşunu firmanın tamamının sahiplenmesini sağlayamamak
* oMİY kuruluşunu hafife ya da ucuza almak
* oMİY’in ne üretiyor olduğunu doğru şekilde ölçememek
* oMİY’in ilgili stratejileri gerçekleştirecek bir araç olarak ortaya çıkamaması

Müşteriye nasıl yüklenilir?

Kolay. oMİY kuracağım dediğinizde önünüze çıkacak ilk engel, müşteri hakkında yeterli veriye sahip olmadığınızdır. Mesela diyelim ki veritabanınızda tüm müşterilerin telefon numaraları, adresleri, eposta adresleri yok.

Bu durumda ne yapmalı? Müşteriyi rahatsız etmeli. Nasıl? Ondan eksik bilgilerini tamamlamalarını isteyerek.

Kendinizi o müşterinin yerine koyun. Durduk yerde neden size eposta adresini versin ki.

Oysa teknoloji departmanı açısından konu çok basittir: “Müşteri de iki dakikasını ayırıp şu formu dolduruversin, şu telefonu cevaplayıversin kardeşim – ölür mü?”

Bir müşteri stratejiniz yoksa, merkezde müşteriniz de yok demektir. Bir müşteri stratejiniz yoksa, örneğin teknoloji stratejisi, örneğin tasarruf tedbirleri gibi kavramlar boşluğu derhal doldurur. Merkeze de teknoloji ya da operasyon geçmiş olur.

On bin tane form bastırırsınız – on tanesi doldurulur.

Suçlu kim? İki dakikasını ayırmayan müşteri mi? (Bu soruya evet diyorsanız, bu makalenin kalan kısmını okumanıza gerek yok)

oMİY kuruluşu firmanın tamamı tarafından neden sahiplenilmez?

Çünkü eğer firmanızın tamamını ortak bir misyon, strateji etrafında birleştirememişseniz, o boşluğu her departmanın ya da her yöneticinin kendi stratejisi doldurur. Mesela üstüne fazla yük almak istemeyen bir operasyon yöneticinizin bu arzusunu her fırsatta uygulamaya çalışmasını engelleyecek bir müşteri stratejiniz yoksa, oMİY kuruluşunda kendi üstüne düşecek yükü enaza indirmek için her türlü motivasyona sahip olacaktır.

Öte yandan, bir firmanın misyonunun ya da stratejisinin olması, onun tüm firma tarafından benimsenmiş olması anlamına gelmez. 19 Mayıs 1919 günü Mustafa Kemal’in bir vizyonu vardı ama tüm Anadolu’yu bunun etrafında toplayamamış olsaydı, o vizyon hiçbir işe yaramayacaktı.

Diğer sorular da en az ele aldığım bu ilk iki soru kadar cevaplaması kolay sorular. Üzerinde düşünmenizi tavsiye ederim.

“GEÇ KALDIM” SENDROMU

Gelelim resmin iyimser tarafına.

Hatalı bir oMİY Uygarlığı kuracağınıza hiç kurmamış olmanız daha iyidir. Dışarıdaki herkes bu konuda bir adım atmanız konusunda sizi sıkıştırmakta ve size hep geç kaldığınız konusunda deliller sunmaktadır.

Hatalı başlamanın daha kötü sonuçlar doğuracağı bilinciyle bu “geç kaldım” sendromuna kaptırmayın firmanızı. Yavaş ama emin adımlarla ilerleyin.

Müşteri yüzyıllardır vardı; hep var olacak. Müşteri her daim değişti; değişmeye devam edecek. Dünü ve dünün müşterisini kaçırdıysanız, bugünü ve yarını, bugünün ve yarının müşterisini nasıl yakalayabileceğinize odaklanın. Çarkları döndürebildiğiniz sürece bu şekilde odaklanırsanız, başarılı olmama gibi bir olasılığız yoktur.

O nedenle geriye değil ileriye bakın.

İşinizi yönlendirecek stratejinizi geliştirin – firmanızla birlikte. Tüm organizasyonun bu stratejiyi sahiplenmesinden, benimsemesinden emin olun. Attığınız her adımın bu stratejiyi gerçekleştirmek üzere atıldığının görülmesini sağlayın.

Bu amaç altyapısını net olarak tesis ederseniz; hangi araçların sizin için en uygun olacağını belirlemede zorlanmayacaksınız.

Müşteriye artık farklı bir gözle bakmak zorunda olduğunuzu unutmayın. Bunun da en temel göstergesi, merkezde müşterinin olduğunu müşterinizin görmesini sağlayabilmek. Bu değerlendirmeyi müşterinizin yapmasını sağlayacak imkanlar yaratın ve sonuçları kabullenin.

Yoksa yanlış hiçbir şey yapmamış olarak yarışı sonuncu tamamlayabilirsiniz.

Bir dönem, MİY Uygarlığına MYİ adı verilmek istendi ama pek başarılı olunamadı. Oysa gerçekten de MİY dendiğinde anlaşılması gereken temel olgu budur : Müşteri İlişkileri Yönetimi = Müşterinin Yönettiği İlişkiler

Sizin bu formüle katacağınız değer şurada gizli : Müşterinin (zevkle) Yönettiği İlişkiler. Eğer müşteriye sizinle olan ilişkisini yönetme konusunda bir motivasyon vermiyorsanız, ilk bakışta MYİ yaklaşımı çok riskli görülebilir. Ama bu ilişkiyi öyle bir hale getirmelisiniz ki müşteri hiçbir zaman o resimden çıkmak istememelidir.

“Artık oMİY’in kapısını çalma vakti geldi” deme aşamasına ulaştığınızda, oMİY’i kurma konusunda tüm ciddi riskleri bertaraf etmişsiniz demektir. Kestirmeden gitmeye kalkarsanız, gizli tuzakların sizi yutma olasılığı yüksek olacaktır.

O halde oMİY dediğimizde dikkat edilmesi gereken hususlar nelerdir? Özetleyelim:

* oMİY bir araçtır, o aracı kullanma amacınızın ne olduğunu belirlediniz mi?
* O amaç özde firmanın iş stratejini hayata geçirmektir.
* İş stratejisi; tüm organizasyon tarafından benimsenmiş olmalıdır
* İş stratejisini gerçekleştirmek, onu oluşturan parçaların gerçekleştirilmesiyle olur.
* O parçalar, müşteri stratejisi gibi, teknoloji stratejisi gibi, alt parçalardır
* Bu amaç kümesi sağlıklı olarak adreslendiği taktirde, ilgili stratejileri başarıyla gerçekleştirmek için gerekli olan uygun araçların neler olacağını tespit etmek kolaylaşır
* oMİY Uygarlığı, müşteri stratejisi kapsamında ele alınmalıdır – teknoloji stratejisi kapsamında değil
* Hangi açıdan bakarsanız bakın, merkezde müşteri olmalıdır.
* Müşterinin merkezde olduğunu, müşteriniz görebilmeli, teyid edebilmelidir.
* Günlük iş hayatınızda müşteri ile ilgili her türlü veri değerlidir ve dikkate alınmalıdır.
* Firma içindeki dönüşüm, değişim faaliyetleri (örneğin bir oMİY Uygarlığı kurma) müşteriye ek külfet oluşturmamalıdır.
* Tek bir genel oMİY şablonu yoktur. Sizin amacınız neyse oMİY de ona göre şekillenecektir.
* oMİY ne zaman olursa olsun, doğru kurduğunuz taktirde size mutlaka fayda sağlayacaktır : Geç kalmaktan değil, yanlış kurmaktan korkun.

*** Pİ - Pazarlama ve İletişim Kültürü Dergisi'nde yayınlanmıştır!

9. EFSANE : SICAK SİMİT VİZYONU

Müşteri İlişkileri Yönetimi (M.İ.Y.) deyimi ile ilk defa 1996 yılında tanıştım. O sırada çalışmakta olduğum banka için internet bankacılığı kanalını kurma projesini yürütüyordum ve o sayede tanıştığım İngiliz danışmanlar, bir yandan da gelişmekte olan bu kavramı gündeme getirmek istiyorlardı – satmaya çalıştıkları internet bankacılığı altyapısının yanısıra.

O sırada bu uygarlıklara, data warehouse (veri ambarı) gibi bir isim yakıştırmak daha hoşa gidiyordu. Nedeni de bu kavramların daha hala teknoloji firmaları tarafından empoze edilmekte olması ve teknoloji firmalarının bilişim ürünlerine seksi isimler verme devrinin daha başlamamış olması ile ilgili olabilir.

Neydi veri ambarı?

Firmanıza ait müşterilerle ilişkili olan/olabilecek tüm verileri bir veri tabanında topluyordunuz ve daha sonra da bu veri ambarını çeşitli boyutlardan analiz edip sonuçlar elde ediyordunuz.

Bu filin hazmedilmesi bir türlü gerçekleştirilemedi. Bunun üzerine evrenler kurmak yerine, galaksiler kurmak yerine, basit bir uygarlık kurmak, MİY Uygarlığı kurmak (nihayet) daha mantıklı geldi

Müşteri İlişkileri Yönetimi işte bu cankurtarandır.

MİY Uygarlığımızın bu dokuzuncu evresinde müşteriye ulaşma kanalları ve müşteri etkileşimi üzerinde duracağız. Kolay gibi görünen ancak basitliğin de zorluklar içerebileceğini ispat eden bir konu.

Müşterinize hangi yollarla ulaşıyorsunuz/ulaşabilirsiniz?

Öncelikle müşteri sizin ayağınıza gelir (ya da gelirdi). Bu bir yol. Bir de sizin müşterinizin ya da potansiyel müşterinizin ayağına gitme imkanları var. Günümüzün gelişen teknolojileri sayesinde artık bu ayağa gitme işi oldukça pratik hale geldi.

SATIŞ PAZARLAMANIN OPERASYONUDUR

Müşterinin ayağına nasıl gideceksiniz ve niye gideceksiniz bölgesine girmeden önce kısa bir parantez açıp, bir saptamayı yapmakta fayda var.

Bu da pazarlama ile satış kavramlarını birbirinden ayırmakla ilgili. Ülkemizde daha hala satış ile pazarlama kavramları birbirinden ayrılamamış durumdadır. Bugün pek çok firma müşterisizlikten yakınmakta ancak herhangi bir pazarlama faaliyeti yapmamaktadır. Bu ikisini birbiri ile ilişkilendirebilse belki de cirosunda önemli artışlar olacakken.

Konu benim gibi teknik bir insanın ellerine düşünce ister istemez tanım ya da ilişkilendirme de biraz mantık, teknik kavramlar çerçevesinde olacak.

En temelde pazarlama ile satışı birbiri ile şu şekilde ilişkilendirebiliriz: Satış; pazarlamanın operasyonudur.

Pazarlama karargahta hangi durumda hangi hamleyi yapmak gibisinden askeri plan, program (harekat, sevk, vb) yapmak ise satış, savaş meydanında bu planı, programı hayata geçirmektir. Eğer uygun bir pazarlama stratejisine sahip olmazsanız, ordunuz bomboş savaş meydanında beklemekten sıkılarak mesailerini tamamlayıp evlerine gider - siz de bu sıkıntılı iş için onlara para ödemiş olursunuz.

Olaya bu perspektiften baktığımızda karşımıza çıkan tablo şudur: Bugün hiçbir pazarlama faaliyeti yapmadan (yani nasıl satış yapacağı konusunda herhangi bir stratejisi, planı, programı olmayan) pek çok firma satış yapmaya çalışmaktadır.

Bütünüyle spontane taktikler üzerine kurulu bir satış süreci de işte ancak sinek avlama gibi bir performans boyutu ile ölçülebilir.

MÜŞTERİYE ERİŞİM

Ayağa kadar gelmediği halde müşteriye ulaşmak işte bu pazarlama çalışmalarının sonucunda ortaya çıkar. Müşteriye telefon, mektup gibi konvasiyonel yolların yanısıra çağrı merkezi, internet, eposta gibi yeni gelişen kanallar vesilesiyle de ulaşmak mümkündür.

Durduk yerde müşteriye neden ulaşmak isteyesiniz ki? Eğer müşterinizin sizden satın almak isteyeceği bir ürün ya da hizmet varsa o zaten kendisi size gelecektir.

Sanırım bu cevaptaki “sermayeyi kediye yükleme” potansiyelini görüyorsunuz.

İki soru : Müşteri her zaman bir şeye gereksinim duyduğunda mı bir şey alır? Müşteri her zaman sizden mi alır?

MİY Uygarlığını oluşturan o çalışmalar olmadan önce akla gelen pazarlama çalışmaları genel olarak şu tür faaliyetleri içerirdi: Herhangi bir şeyi vesile yapıp (mevsim değişimi, bayram, indirim vb) müşteriye broşür göndermek, reklam yapmak, kampanya yapmak ve böylece dolaylı yoldan müşteriyi çekmeye çalışmak.

Genel amaçlı olarak bu tür faaliyetler yapılmaya devam edecektir. Ancak bir yandan bunlara ek faaliyetler gündeme gelmektedir, öte yandan MİY sayesinde bu genel faaliyetler de daha “hedefe odaklı” hale getirilebilmektedir.

Nedir bu ek faaliyetler? Müşterinizin sizinle olan etkileşimlerini analiz ederek, onun hangi koşullarda ne sebeple sizinle etkileşim içine girdiğini tespit edebilmek ve bir sonraki etkileşimin tetikleyicisi rolünü müşteriden almak.

F.Bahçe’nin her deplasman maçına takımla birlikte (sizden aldığı biletle) aynı uçakta giden fanatik bir taraftar müşteriniz varsa, neden ona sezonluk bir seyahat+konaklama paketi hazırlamayasınız ki? Neden bunu fikstür çekilir çekilmez organize edip, sezonun daha başında, fanatik müşteriniz tam da maçları, takımını özlemişken sunmayasınız ki?

Daha önceki yazılarımda da belirttiğim gibi müşteri adedinize ve diğer nicel boyutlata göre bu tür faaliyetleri akıldan da yapabilirsiniz, bilişim desteği ile de.

Temelde MİY yazılımları size bu tür analizleri derinlemesine yapma ve çözümler sunma imkanı sağlar.

Daha operasyonel amaca hizmet eden yazılımlar sayesinde karşınıza gelen veriden bilgiyi üretmek size kalmış da olabilir. Ya da çuvalla para ödediğiniz ve ne yaptığını tam olarak ölçemediğiniz pazarlama departmanınızda çalışanlara.

Burada iki konuyu netleştirmek gerek.

Pazarlama analiz çalışmalarında MİY’in size katkısı, müşterinize yönelik çalışmalarınızı genel amaçlı faaliyetlerden müşterinin özeline inebilecek hale getirmektir. Her Salı sizi ziyaret eden ve her ziyaretinde Türk kahvesi içen müşterinizin bir sonraki Salı ziyaretinde elinizde Türk kahvesi kalmazsa, müşteriniz içinizden şöyle düşünecektir: Bunu bile öğrenememiş daha!

Unutmamalısınız ki altın kural şudur: Müşteri daima ayrıcalıklı birisi olduğunu ona hissettirmenizi bekler. Ona “ben herkese böyle davranıyorum; sana da aynı davranırım” duygusunu hissettirirseniz o da gidip kendisine başkasını bulur. Kendisini farklı hissettirecek.

İkinci konu da şudur: Bugün özellikle telefon, eposta, internet gibi müşteriye erişmenin alternatif kanalları ortaya çıktıkça, bu amaç için üretilen yazılımlar da MİY faaliyetlerinizde size yardımcı olacak türden imkanları bünyesinde barındırmaya başladı.

Ancak buna MİY’in operasyonel tarafı denir. Yani verileri saklayan, onları gerektiğinizde ortaya çıkaran yapılar. Bu verilerden anlamlı bir sonuç üretmek, MİY’in analitik kısmına girer (ki tahmin edileceği üzere analitik MİY için geliştirilen yazılımlar daha pahalıdır).

Eğer bir hipermarket zincirine sahipseniz, analitik MİY altyapısına sahip olmadan işin içinden çıkamazsınız. Örneğin sepet analizi denilen analizler sonucundadır ki bazı hipermarketlere gittiğinizde aslında yanyana durmaması gereken iki ürünü yanyana görürsünüz (cipslerin yanında bazı sosların bulunması gibi).

Müşterinize özellikle bu tür “modern” kanallardan ulaşıyorsanız, bu süreçleri detaylı olarak kayıt etmeli (müşteri ile hangi kanal ile, ne zaman irtibata geçildi, ne tür bir sonuç alındı, bu etkileşim sonucunda yapılması gereken bir iş çıktı mı vb).

Diyelim ki müşterinizle çağrı merkeziniz aracılığıyla temas kurdunuz ve iki gün önce kendisi ile görüşen personeliniz onun bir sorununu çözdü ve ona yeni bir ürün sattı. İki gün sonra müşteriniz yeniden çağrı merkezinizi aradığında onu karşılayan personelinizin (hangisi olursa olsun) müşterinin daha iki gün önce bir sorunu olduğu ve çözüldüğünü, ayrıca yeni ürününüzden satın aldığını bilerek onunla konuşmaya başlayabilmesi çok önemlidir.

Firmanızın bu yatırımları yapmak için bir motivasyona gereksinimi varsa, kısa yoldan size bir tane sunayım : Müşteri artık sizin o bildiğiniz eski müşteri değil. Herşeyi çok yakından izliyor. Karşınızda artık bilinçli bir müşteri var.

Müşterinize beklediği düzeyde hizmet vermezseniz, sizi terk edeceği günler uzak değildir. MİY Uygarlığınızı adım adım ve doğru bir şekilde kurarsanız, bu tür sorunlarla sık karşılaşmazsınız. Yatırdığınız her bir lira size fazlasıyla geri döner.

O halde bu yazıdan şu sonuçları çıkarabilirsiniz:

* Satış, pazarlamanın operasyonudur. İyi bir satış için iyi bir pazarlama gerekir.
* Günümüzde müşterinin ayağa gelmesi güvenilecek son olasılıktır. Sizin müşterinizin ayağına gitmeniz gerekir.
* Müşterinin ayağına gitmek için, o müşterinin özelinde bir okazyon yaratmanız gerekir.
* Bu okazyonu yaratmak için yapacağınız çalışma MİY Uygarlığınızın analitik kısmını oluşturur.
* Analitik MİY Uygarlığının parlak sonuç vermesi için, operasyonel MİY Uygarlığınızın yeterli düzeyde olması gerekir.
* Operasyonel MİY Uygarlığı, müşterinizle kurduğunuz (ya da kurmaya çalıştığınız) etkileşimlerle bunların sonuçlarının sağlıklı olarak kayıt altına alınabilmesi ile ilgilidir.
* Müşterinize ulaşmak için kullandığınız araçlar (telefon, eposta) gelişen teknolojik yollarla gerçekleştirilirse, bu etkileşimin kayıtlarını tutmak da o derece başarılı olur
* Müşterinizle sadece ne için değil nasıl etkileşim kuracağınıza da müşteriniz karar vermelidir (bir başka deyişle telefonla iletişim kurulmasından hoşlanmadığını tespit ettiğiniz müşterinizi sürekli olarak telefonla aramayın)
* Müşteri ile kurulan etkileşimler birbirinden izole “birer gecelik macera” değildir. Süreklilik arz eden bir ilişkinin ardışık halkalarıdır. Her etkileşimde bunu dikkate aldığınızı müşterinize gösterebilmeniz gerekir.

MİY Uygarlığının kağıtla kalemle yapılabileceğine bir örnekle noktalıyorum: Ankara’da Tunalı Hilmi Caddesi’nde simit satan bir çocuk, sattığı her simiti bir kağıda not eder. Amacı satışın hangi saatta kaç tane olduğunu analiz edebilmek ve simitler fırından gelme saatlerini buna göre ayarlamaktır.

Ki müşterisine her daim sıcak simit sunabilsin.

*** Pİ - Pazarlama ve İletişim Kültürü Dergisi'nde yayınlanmıştır!

8. EFSANE : SÜREKLİ GELİŞİM (KAMPANYALAR)

Müşteri İlişkileri Yönetimi (MİY) Uygarlığı’nın kuruluşu sırasında dikkat edilmesi gereken noktaları, bu köşede şimdiye kadar kaleme alınmış yazılarla belli bir olgunluğa getirmiştik.

Bu noktada, kurulmuş ve çalışmaya başlamış bir MİY Uygarlığı’nı geliştirmek için ne yapmalı sorusuna cevap aramakta fayda var.

Çünkü yerinde saymak için bile hızlı hızlı yürümek gereken bir dinamik dünyada, bir MİY Uygarlığı kurduğunuzda herşey bitmiş olmuyor. Daha yeni başlıyor demekten kaçınıyorum; çünkü genel olarak bu ifade yapılan şeyleri hep bütünün değersiz kısmıymış da yapılmayanlar asıl yapılacak şeylermiş gibi “yıkıcı” bir anlamı çağrıştırıyor. Hadi yıkıcı demeyelim de daha “demotive edici” diyelim.

Oysa daha sağlıklı yorum şu olabilir : Bir aşamanın bitişi ama bir sonraki aşamanın da başlaması.

Bir sonraki aşama nedir?

Kurmuş olduğunuz uygarlığı (müşteri ilişkileri yönetimi sisteminizi) sürekli geliştirmek için faaliyetlerde bulunmak.

Uygarlığı geliştirmek, her sabah kültürel mirasın fiziksel özelliklerini cilalayıp parlatmak anlamına gelmez. Bu işin teknik tarafı. Bunu MİY Uygarlığı’nıza irtibatlandırırsak, kurmuş olduğunuz teknik sistemin (kağıt kalem, Excel dosyası ya da devasa bir CRM Altyapı yazılım ve donanımı) her bir bileşeninin zamana karşı eskimesini, yıpranmasını yakinen izlemek ve buna izin vermeyecek yeniliklerle sisteminizi sürekli güncel ve taze tutmaktır.

Oysa bu sistemin dış yüzünü bakımlı tutmaktır. Bir de sistemin iç yüzünü nasıl bakımlı tutmak gerekir; asıl buna odaklanmak daha kritiktir.

Bu kritik işin altından kalkmanın en pratik yolu, elinizdeki sistemi gündelik hayatınıza uygulayabilmek ve bundan sürekli sonuç almaktır.

KONTROL LİSTESİ

Basit bir iki kontrol noktası size: Diyelim ki kurduğunuz sistem, müşterinizle ilgili temel bilgilerin sisteme dahil edilmesini gerektiriyor. Bu işi yapmanın kendisi bir bürokrasi olarak mı addediliyor yoksa gündelik hayatın içine öyle bir şırınga edilmiş ki hem o adım geçilmeden ilerlenemiyor hem de o adımı icra edenler (personel) bunu bürokrasi olarak addetmiyorlar; ellerine geçirdikleri her fırsatta onu delmek için var güçleriyle çalışmıyorlar.

Müşteri kaydı açmak elli tane bilgiyi sisteme girmeyi gerektiriyorsa ve bunlardan üç tanesi eksikse ne oluyor?

Müşteri vergi numarası ya da vatandaşlık numarası olmadan hiçbir şey yapılamıyorsa, kullanıcılarınız nasıl tepki veriyor? (örneğin ellerinin altındaki herhangi bir numarayı mı giriyorlar sisteme? Kendi numaralarını mesela?)

Bu tür kaçaklara genelde sistem tasarlanırken pek dikkat edilmez. Bunun da nedeni tasarımcıların (tanrılar ya da melekler mi desek) sonuçta ortaya çıkacak sistemi kullanacak olan (avam?) kesimi dikkate almaya pek niyet etmemeleridir biraz da.

Örneğin sistemin müşterinizle ilgili elli bilgiye sahip olması gerektiğini söylerler ama bu elli bilginin sisteme sorunsuz ne şekilde girileceğini söylemezler. Varsayarlar ki birileri o bilgileri sisteme girecek.

O nedenle ilk gün kontrolleriniz içine bürokrasi başlığını mutlaka eklemelisiniz.

Gelelim sistemi gündelik hayatta kullanmaya başlamaya.

Öncelikle sistemin kullanıcılar tarafından (personel) “satın alınmasını” sağlamak için onların gündelik hayattaki bazı dertlerini çözebilmeniz çok önemli.

İlk gün listenize, mutlaka personelinizin bazı angarya işlerini ortadan kaldırıp kaldırmadığınızı kontrol etmeyi de dahil edin.

Ancak böylece ortaya çıkacak boş zamanda, personelinizden yeni şeyler isteyebilirsiniz.

ÜÇ ÖNEMLİ ŞEY : BİLGİ, BİLGİ, BİLGİ !

Bu işlerin başında müşteri bilgi kalitenizi artırmak yatmalı. Eksik ya da hatalı bilgi ile yapacağınız şeyler faydalı sonuçlar üretmez. Üstelik sizi yanlış bile yönlendirebilir.

Şimdi bu aşamada şöyle bir riskiniz var: Bu kadar yatırım yaptık; sonuçta dört tane eksik bilgiyi tamamlamak için mi? Daha fazlasını isterim!

Demeyin.

Müşteri portföyünüzün hacmi ne olursa olsun, bilgileri tamamlamak ve ondan sonra da o bilgileri sürekli güncel tutmak çok büyük bir başarıdır.

Bu konu ile ilgili paradoks şuradan gelmektedir: Bilgiye değer vermediğimiz için, eksiksiz ve doğru bilgiye sahip olmaya da değer vermiyoruz.

Yoksa o iş dünyanın en zor işlerinden birisidir.

Gelelim metodoloji konusuna.

KAMPANYA DÜNYASI

Bir karar alın : MİY Uygarlığığınız kapsamında yapacağınız her şeyi mühendislerin “proje” pazarlamacıların ise “kampanya” diye bildikleri metodu kullanarak gerçekleştirin.

Müşteri bilgilerini eksiksiz hale getirmeye mi çalışıyorsunuz? Bu bir kampanya konusudur. Hem müşteriye karşı hem de personele karşı.

Geçtiğimiz aylarda, şöyle bir yorum yapılmıştı: “İstanbul’da kapkaç vb gibi olayları önlemek için polise prim sistemi uygulanmalı”. Bu liberal bakış açısını kamu kurumlarımızda uygulayabilmemiz kültürel açıdan baktığımızda bizim için çok zor.

Ama siz kendi küçük uygarlığınızda dilediğiniz düzeyde liberal olabilirsiniz. Unutmayın ki personelinizin zaten görevi olan şeyleri tam sağlıklı çalışan bir ölçme ve değerlendirme sistemi ile ölçemiyorsanız, ödül ve ceza mekanizmasını kimsenin zihnine bir kuşku düşürmeden gerçekleştiremiyorsanız, “bu görevleri, yapsınlar” demeniz (emriniz) sadece kafanızı kuma sokmak olur. Netice alamazsınız.

O nedenle ya sağlıklı bir performans sisteminiz olmalı, ya da bu tür olayları bir kampanya kisvesi altında gerçekleştirmelisiniz.

Bir kampanya yapın. Kendisi hakkında eksik bilgilerini tamamlayan müşterinize, onun göz ardı edemeyeceği bir hediye verin. Müşteri portföyündeki eksik bilgileri tamamlatan personelinize de önceden belirleyeceğiniz bir ödül tablosu çerçevesinde ödül verin. Yüz tane müşterisinin bilgilerini tamamlayana bir maaş ödül veriyorsanız, on bin tane müşterinin bilgisini tamamlatanı çekinmeden tatile gönderin.

Bunu yapın. Faydasını göreceksiniz.

Pazarlama dünyasının şu renkli özelliğini de göz ardı etmemek gerek. Çarklar sürekli dönmelidir. O nedenle bu kampanyayı başlattığınızda, herkes bu kampanyayı icra ederken, ilgili ekibin derhal bir sonraki kampanyayı tasarlamaya başlaması gerekir.

Bu halen geçerli olan kampanyadan gelecek bilgiler baz alınarak onun devamı şeklinde olabileceği gibi yepyeni bir kampanya da olabilir.

Kritik unsur doğal olarak şudur: Müşterinize sürekli sizden bir ürün ya da hizmet satın almaları için bir sebep yaratmanız gerekir.

Aksi taktirde sorumluluk o sırada bir şey satın almak için kendi kendisine bir sebep yaratan müşterilerin sırtına yüklenmektedir ki buna sermayeyi kediye yüklemek de denilebilir.

Özellikle Londra’daki, Oxford Caddesi üzerine kurulmuş olan devasa müzik dükkanlarını pratik bir örnek olarak gündeme getirmek istiyorum. Yirmi yılı aşkın bir süredir, yılda ortalama bir kere bu dükkanlara yolum düşüyor. Şimdiye kadar hiçbir zaman giriş kapısına en yakın noktada indirimde olan, ciddi indirimde olan, ürünlerin olmadığını görmedin.

Ne zaman gitseniz, on poundluk müzik CD’lerini bir pounda bulabileceğiniz bir imkan var.

Bu aslında başka bir şeyi de ifade ediyor. Oraya sadece bir pounda inmiş bir iki CD almak için girmiyorsunuz. O sizi içeri çekmek için bir havuç. İçeri girdikten sonra diğer reyonlara da bakıyorsunuz. Ve belki de sonuçta aklınızda hiç olmayan bir alışveriş yapıyorsunuz.

Ülkemizde de bunu en iyi yapan sektörler beyaz eşya ile hipermarketler.

Kampanya dünyasında göz ardı etmemeniz gereken ikinci unsur ise mutfak kısmının çok iyi organize edilmiş olmasıdır. Yani kampanyadan gelecek bilgi ile ne yapacağınıza başta karar vermeniz gerekir. Kampanyanın tek amacı ciro değildir. Ondan sonra gelen ikinci önemli amacı da gelen bilgilerden yeni bilgiler üretecek imkanlar yaratabilmektir.

Her kampanya size çok değerli veriler sağlar. Onlardan bir sonraki adım için uygun bilgileri üretmek sizin maharetinize kalmıştır.

Bu süreklilik kavramını müşterinize de, onu sıkmadan, yansıtmak oldukça önemlidir. Örneğin müşteri bilgileri ile ilgili bir kampanya yaptıysanız, en ucuz yol olan eposta ile o olmuyorsa mektup ile bir teşekkür mesajı göndermek paha biçilmezdir.

Böylece karşınızdaki kişiyi gerekli gördükçe ondan istifade eden (ve bedelini de ödeyen) birisi olarak görmediğinizi ifade etmiş olursunuz. Unutmayın, müşteriniz ancak siz onun bir derdini çözmek üzere orada olduğunuzu bildiği zaman sizin sadık müşteriniz olacaktır.

İNDİRİM SEZONU MU?

İndirim sezonunda gerekli indirim kampanyası yapmak, bu yazının başında belirttiğim, yerinde sayabilmek için atmanız gereken zaruri adımlardandır. O nedenle o kadar indirim yapıyoruz daha ne yapalım diye yaklaşmamalısınız.

Daha önceki yazılarımın birinde belirttiğim gibi, rakiplerinizden hem şekilsel hem de içerik olarak farklı davranmıyorsanız, müşteri neden rakiplerinize gitmek yerine size gelsin ki.

İndirim sezonunda herkes yüzde 40 indirirken sizin yüzde 70 indirim yapmanız içeriksel olarak ufak bir fark yaratır. Ama şekilsel açıdan durum aynıdır: Herkes indirim yapıyor! Siz de.

Her zaman yaratıcı fikirler üretmeniz gerekir. Yaratıcı fikirlerin ortak bir özelliği vardır. Sonuç verip vermeyeceği denenmeden bilinmez. Hiç denememek ise en pahalı olanıdır. Kendi büyüklüğünüze göre yaratıcı fikirler çerçevenizi çizip hareket etmelisiniz. Yüz tane müşteriye hizmet veriyorsanız nasıl ki milyon dolarlık bir CRM altyapısı kurmanız anlamsız ise binlerce müşteriniz varken kağıt kalem ile bu işi yapmak da o kadar anlamsızdır.

Yaratıcı fikirler sınırınızı da buna göre çizmelisiniz.

Kampanyalardan alacağınız bilgileri hayata geçirirken bunu müşterinizin de algılamasını sağlayabilmelisiniz. Mesela kendimden bir örnek vereyim. Bazı mağazalara sadece indirim sezonunda gidiyorum. Ama bunu dikkate alarak bana özel bir “kampanya” yapmıyorlar. Çünkü benim bu profilde bir müşteri olduğumu ya bilmiyorlar ya da bildikleri halde bu konuda bir şey yapmaya değer bulmuyorlar.

Oysa mesela daha önce belli bir adet indirim döneminde alış veriş yapan ve bunun toplamında şu kadar harcama yapmış olanlar gibi bir profil çıkarılsa ve bu profildeki müşteriye özel bir kampanya yapılsa iyi olmaz mı? Örneğin indirime girmeden, yeni sezon dönemi başladığında, bana indirimli fiyattan alışveriş yapma imkanı tanısalar – belli bir meblağa kadar. Bana şu mesajı vermiş olmazlar mı: İndirime kadar bekleyip sezonu geçirme, gel sezonda al. Hemen kullanmaya başla, aldıklarını. İşte size katma değer! İşte size rakiplerin yapmadığı bir şey. Hem şeklen hem de içerik olarak farklı.

Kampanyalar, MİY Uygarlığınızı canlı tutmaya, ayakta tutmaya yarayacak en temel metodtur. Sağlıklı bir kampanya programı gerçekleştirebildiğiniz sürece bir de dönüp bu CRM ile ben yapacağım diye sormanıza gerek kalmaz.

Kampanya yapın; sonuç alın. Aldığınız sonuçlara göre yeni kampanyanızı şekillendirin. Müşterinizde sürekli bir “bir şeyi kaçırıyor” hissi yaratın. O kaçıp giden şeylerden birine gereksinim duyuyorsa, onu kaçırmak istemeyecektir.

*** Pİ - Pazarlama ve İletişim Kültürü Dergisi'nde yayınlanmıştır!

7. EFSANE : "NASIL" LİMANI

Şimdiye dek dedik ki; önce ne istediğinizi bilin. Sonr ada ne istediğinizi bilme sürecinde nelere dikkat etmeniz gerekir; o detaylara temas ettik. “Ne” olgusunda belli bir olgunluğa geldiğimiz varsayımı ile “Nasıl Limanı’na doğru yol alalım.

Anımsayacaksınız; Nasıl Limanı’nın muadili kimi imkanlarla şimdiye dek az biraz temas ettik. Ama doğrudan limanın kendisine, bam teline, dokunmadık; bugünlere sakladık. Şimdi bu Nasıl Limanı’nı biraz irdeleyelim.

Bir başka deyişle; Müşteri İlişkileri Yönetimi Uygarlığınızı oluşturacak bilgisayar altyapısının seçiminde dikkat edilmesi gereken hususlara temas edelim.

Başlangıçta, müşteri ilişkileri yönetimi kavramı henüz icat edilip de işin içine su katılmadan önce, bunun adı veri ambarı idi. Veri ambarı denilince de hacim enine, boyuna çok genişti. Bu filin hazmedilmesi kolay olmadığından olacak, MİY keşfedildi. Yani, veri ambarı dünyasında çok büyük bir bilgisayar donanım ve yazılımı yatırımı yapmak gerekiyordu.

Başka da bir yol yoktu. Öyle ki bu alanda yatırım yapmak durumunda olan büyük firmalar (örneğin bankalar; perakende zincirleri) ya böyle büyük bir yatırımı yapmak ya da bu işe hiç girmemek gibi siyah/beyaz bir seçim yapmak durumunda kalıyorlardı.

Bugün gelinen noktada ise ister koca bir zincir olun ister birkaç yüz müşteriye hizmet eden butik bir firma, MİY’e kademeli olarak yaklaşmanıza “izin verilmiştir”.

Nasıl Limanı, fil her ne kadar parçalara ayrıldıysa da hala belli bir minimum yatırımı ön koşul olarak gerektiriyor. Bir tür ayakbastı parası yani (bu aşamadan sonra, oluşturulmak istenen MİY’in belli bir büyüklüğün üstündeki firmalara yönelik olduğunu düşünerek yol alıyorum; daha küçük ya da mikro düzeydeki organizasyonlar için önceki yazılarda yeterince açıklama yapmıştım).

Nasıl Limanı’na, yani ciddi bir bilgisayar altyapısına yatırım yapmadan önce dikkat etmeniz gereken hususlar nelerdir?

Burada globalizmle birlikte popüler olan bir ifadeyi dönüştürk istiyorum. Globalizmle ilgili şu ifade : Global düşün; lokal hareket et (think global, act local). Bu ifadeyi MİY olgusuna dönüştürürsek: Büyük düşün, küçük başla!

Bu ifade yapacağınız yatırımı da şekillendirmede kullanılabilir. Şöyle ki; satın alacağınız donanım başlangıçtaki gereksinimlerinizi karşılayacak kapasitede olursa ilk yatırım maliyetini optimize etmiş olursunuz. Ancak birkaç dönem (diyelim ki yıl) sonraki hacminizi değerlendirdiğinizde, o ilk yatırımın yanına enine boyuna büyüme imkanları eklemeyi olanaklı kılması, çöpe gitmemesi gerekir.

Şöyle bir örneği inceleyelim: Bugünkü gereksinimleriniz diyelim ki 50 bin dolarlık bir yatırım ile gerçekleştirilebilecek. Ancak alacağınız bilgisayar donanım altyapısı, kritik ek donanım kaynaklarını (bunlar bellek, işlemci –cpu, disk ünitesi gibi şeylerdir) gelecekte bünyesine ekleme imkanına sahip değilse, yarın onlara gereksinim duyduğunuzda büyümek için elinizdeki çöpe atmak durumuyla karşı karşıya kalabilirsiniz.

O nedenle satın alacağınız donanım;

* sadece mevcut ve yakın gelecekteki gereksinimlerinizi karşılayacak büyüklükte olmalı
* orta ve uzun vadedeki gereksinimlerinizi karşılayacak şekilde enine ve boyuna büyüyebilmeli

Enine boyuna büyüme derken lafın gelişi demiyorum. Boyuna büyümek, aynı bilgisayarın içine ek bellek, işlemci, disk ünitesi eklemek anlamına gelir. Enine büyük ise, artık boyuna büyüme imkanı kalmadığı zaman, o bilgisayarın yanına, bir ikincisini ekleyebilmek anlamına gelir.

Bilgisayar üreticilerinin, hangi bilgisayar modelini hangi yıla dek desteklemeye devam edeceği bilgileri açık bilgilerdir; bunları talep edebilirsiniz. O nedenle diyelim ki gelecek on seneyi planlıyorsanız, alacağız donanım modeli de gelecek on yıl boyunca desteklenebilir durumda olmalıdır (ya da üretici firmanın buna bir alternatif getirebilmesi gerekir).

Temel olarak hangi donanımı almalı sorusu; biraz da işletim sistemine bağlıdır. Günümüzde temelde üç popüler işletim sistemi söz konusudur: IBM Mainframe tabanlı işletim sistemleri, Unix işletim sistemleri, Windows işletim sistemleri.

Birinci kategori sadece IBM cihazları tarafından desteklenir. Unix ve Windows kategorisinde ise birden çok üretici firma vardır. 80li yıllarda IBM cihazları ve işletim sistemi kapasitesinde bir Unix çözümü üretmek ya imkansız ya da çok zor ya da pahalı idi. Ancak bugün Unix sistemleri nispeten daha ucuz bir yatırımla benzer kapasiteyi sunabilir hale geldiler. Keza Windows sistemleri de Unix sistemlerine yetişti.

O nedenle bugün, eğer elinizdeki yatırımdan dolayı o yönde ilerleme zorunluluğunuz yoksa; mainframe gibisi bir yol yerine Unix ya da Windows yolunu izlemek daha optimumdur. Ancak elinizde halihazırda bu alanda yatırımınız varsa iki kere düşünmek gerekir. Çünkü sistemler arasında iletişimi sağlamak da (interface) heterojen ortamlarda ciddi bir maliyet kalemi haline gelebilmektedir.

Yazılım açısından konuya baktığınızda ilk gözünüze çarpan şeyin şu olduğunu göreceksiniz. Yukarıda belirttiğim türden ortamların her biri için de aynı yazılımın farklı versiyonları çoğunlukla vardır. O nedenle seçeceğiniz donanımdan bağımsız olarak, yazılım altyapısını seçebilir; ilgili versiyonunu alabilirsiniz.

Ancak burada satıcı firmayla görüşmelerde değerlendirmeniz gereken bir konu vardır. Yazılım firmaları her ne kadar her ortam için farklı versiyonlar hazırlasalar da belli bir ortamda en iyilerdir. Diğer ortamlara o en iyi oldukları versiyondan dönüştürme yaparlar. O nedenle başka nedenlerden dolayı belli bir yazılım paketini seçtiyseniz, onu kullanacağınız donanımı seçmeden önce o yazılım paketinin hangi donanım ortamında en doğal olarak (ya da mature olarak) çalıştığını belirlemeniz faydalı olabilir.

Gelelim hangi yazılım paketinin seçileceğini belirlemeye. Ülkemiz malum pek fazla teknoloji üretemeyen bir ülke. Ayrıca bir de elimize gelen hazır pakete göre iş yapmak yerine paketi kendi iş yapış modelimize göre dönüştürme eğilimine sahibiz. O nedenle ilk bakmanız gereken şey, size sunulan paketin daha önce Türkiye’de sizin sektörünüzde bir firmada uygulanmış olup olmadığını araştırmaktır.

Eğer elinizde böyle bir örnek varsa, bununla ilgili bilgi edinmenizde fayda vardır. Eğer ülkemizde yok ama sektörünüzde varsa ya da ülkemizde olup da başka bir sektörde varsa, yine bu örnekler hakkında bilgi edinin ancak bilin ki ülkemizde ve sektörünüzdeki bir uygulamaya göre bu deneyime sahip olmayan bir alternatifin hayata geçirilmesi nispeten daha zor olacaktır. Hem zaman hem de maliyet açısından.

Sektörünüzde öncüyseniz, liderseniz, sizden önce birinin bir şey yapmış olma olasılığı düşük olacağından böyle bir örnek bulmanız zor olacaktır. Bu durumda başka bir ülkede tıpkı size benzeyen bir örnek bulmaya çalışın. Her ne kadar Türkiye’ye uyarlaması bilinmeyen olarak tabloda yerini alacak olsa da en azından sizin gibi bir firmadaki uygulamasının nasıl olduğu hakkında bilgi sahibi olmanız çok önemlidir. Gerekiyorsa o firmayı ziyaret edin; detaylı sorular sorun.

İkinci dikkat edilmesi gereken husus; her şeyi bir anda istemeyin. Size sunulan paketin her şeyi yapabilip yapamayacağını araştırın ama paketin içindeki tüm özellikleri hemen ilk günde hayata geçirmeyin. Bunun basit bir nedeni var. Bu tür yazılım altyapısı kuracak firmalar bu konularda deneyimlidir. Talep ettiğiniz şeyi er ya da geç kurarlar.

Ama eğer sizin organizasyonunuz kurulan o şeyin tamamını kullanacak düzeyde değilse, o hazırlanmış olan şeylerin pek çok kullanılmayacak demektir. O halde neden boşuna zaman ve para kaybedesiniz.

Unutmayın fili parçalara aymıştınız.

Bir parça hayata geçip de pratik sonuçlar üretmeden diğer parçaya geçmeyin. O nedenle başlangıçta çok önemli bir şeyi ihmal etmemelisiniz: Parçaları belirlemek ve hayata geçirme takvimini yapmak.

İlk parçalar her zaman pratikteki en problemli konuları en kısa sürede çözebilecek şeylerle ilgili olsun. Örneğin eğer farklı mağazalarınızdaki müşteri isimlerini konsolide edemiyorsanız, bunu yapabilmek ve müşteri bilgilerinizi merkezi ve tek bir noktaya alabilmek çok büyük bir başarı olacaktır.

Ancak bu tür hızlı çözümleri üretirken, bunların personelinizin gündelik hayatını da kolaştıracak imkanları içermesi gerektiğini unutmamalısınız.Müşteri bilgilerini merkezi ve tek bir noktaya getirmek evet belki bazı süreçler açısından çok büyük bir başarı olacaktır ama örneğin adını ya da müşteri numarasını bilgisayarına girdiğinde satış temsilcinizin eline koz verebilecek kimi bilgileri ekrana getiremiyorsanız, o personelinizin sistemi güncel tutmasını beklemeyin. İsim ya da müşteri numarası ile sorgulama yapmak yerine o müşteriyi sanki yeni müşteriymiş gibi sisteme tanıtması daha kolayına gelecektir.

Her parçanın elle tutulur bir başı ve sonu olmalıdır. Bitti diyebilmeniz gerekir. Şurası da şöyle düzelsin, böyle olursa daha da iyi olur gibisinden verimsiz mükemmelliyetçi bir profilde olmayın. Yani verimsizseniz (ne istediğinizi tam olarak görmeden bilemiyorsanız) mükemmelliyetçi olup da sürekli eksik aramayın. Mükemmelliyetçiyseniz o zaman da taleplerinizi en başta tam olarak yapın ve sonra bitene dek ince ayar talep etmeyin.

Hiçbir parça mükemmel değildir. O nedenle ince ayar yapmaya her zaman vakit bulacaksınız.

Her parçanın ne kazandıracağı önceden belirlenmiş bir ölçülebilirlikte olmalıdır. Diyelim ki ilk parça hayata geçtiğinde şunu görebilmelisiniz. Şu kadar para yatırdım ve altıncı ayın sonunda ilk parça devreye girdi ve yedinci aydan itibaren bana şu kadar kazandırmaya başladı.

Bizim kültürümüzde kazanmak, ciro ve kar demektir. Oysa kazanmanın bir başka yolu daha vardır. O da maliyetin azalması. Bu birim aktivite maliyetinin azalması ya da toplam aktivite sayısının azaltılması ile sağlanabilir.

Bir örnek ile inceleyelim: Diyelim ki daha önce günlük olarak, kağıda basılan rapor vasıtasıyla, bir önceki dönemin ciro ve kar bilgileri bir rapor halinde hazırlanıyor ve ilgili birim müdürlerine dağıtılıyor olsun. Ve diyelim ki yeni dünyada siz kağıdı ortadan kaldırdınız; rapor periyodunu bir saate çıkardınız, bilgileri eposta ile gönderiyorsunuz ve acil karar alacak durumları da bu raporda bildirerek ilgili müdürü uyarıyorsunuz.

Bu değişikliğin ilk görünüşte ciro ya da kara bir katkısı yoktur. Bu bütünüyle operasyonel (hadi biraz da taktiksel) bir sürecin iyileştirilmesiyle ilgili gibi görünmekte. Ama kurduğunuz sistem, eski ile yeni modelin maliyetini ölçebilmeli ve bunu size raporlayabilmelidir. Burada sadece kağıt tasarrufu söz konusu değil. Rapor periyodu değişebildi; hızlı karar alma imkanı sağlandı. Verim artırıldı.

Sisteminizi lanse ederken, özellikle personelin sistemi sahiplenmesi için yapılan her yatırımın elle tutulabilir bir biçimde ölçülebilmesi gerekir.

Bilgi yerine fikir tabanlı kültürümüzde bu tür ölçüp biçmeye dayalı sistemler ilk başta itici gelir. Çünkü delilin bilgi olduğu hiçbir tez başka bir tez ile çürütülemez. Yeter ki bilgi doğru olsun. Fikir bilgiyi yenemez. Yeter ki o organizasyonun değerleri içinde bir şeyin neden öyle değil de böyle olduğuna cevap aranırken, teorik fikirlere değil pratik bilgiye değer verilsin.

Organizasyon kültürünüze bunları şırınga etmezseniz; hiçbir sistem size fayda sağlayamaz. İşte bu sürece hizmet etmesi açısından da filin parça parça yenmesi daha sağlıklıdır. Çünkü küçük parçalar daha küçük tepki çeker. Bir adım geri çekilmek pek zor gelmez. Sonra bir adım daha, sonra bir adım daha. Ama bir kerede elli adım geri çekilinmesini talep ederseniz, ciddi bir direnişle karşılaşırsınız.

Bu eğer organizasyon bir patron şirketiyse patron için de geçerli olacaktır. Patron tabanlı kurumsallaşmamış organizasyonlarda patronun fikri öteki tüm bilgilerden daha değerli ve baskındır. En azından patron bu türden tek ayrıcalık kendisine aittir sanar. Oysa önce onun olmadığı sonra onun da olduğu ortamlarda en tepedeki yöneticilerden başlayarak aşağıya kadar bu “değer” kabul edilmeye başlar. Artık herkesin fikri, öteki tüm bilgilerden daha önemli, değerli ve doğrudur. Özellikle de astlara karşı.

Parçalanmış fil, patronun da egosunu fazla sarsmadan geri çekilmesini sağlamada faydalı olacaktır.

Nasıl Limanı’yla ilgili temel konular bunlar. Elbette ki bu limanın tamamıyla ilgili ayrıntılı bir rapor değil. Ama en azından fikir vermesi açısından önemli anahtar kelimeleri içermektedir.

MİY Uygarlık kuruluşları göstermiştir ki bir önceki parçadan elle tutulur sonuç almadan bir sonraki parçaya geçmeyin. Planınızı programınızı hep bu ilke çevresinde oluşturun. Yoksa içine düşeceğiz girdap, kötü kumarbazın düştüğü girdaba benzer. Öncekileri kurtarmak için bir yatırım daha bir yatırım daha diyerek, sonu olmayan bir döngüye saplanıp kalırsınız.

*** Pİ - Pazarlama ve İletişim Kültürü Dergisi'nde yayınlanmıştır!